LEGO CMO Mads Nipper erklärt, warum die intelligente Integration von digitaler und realer Welt die nächste Grenze ist, die das Spielgeschäft überwinden muss.

„Kinder sind phantastische kleine Wesen“, sagt Mads Nipper mit einem verschwörerischen Glanz in den Augen, „weil sie außer Betrunkenen die einzigen wirklich ehrlichen Menschen auf der Welt sind.“

Der CMO von LEGO sitzt am oberen Ende eines spartanisch ausgestatteten Meetingraums im Hauptsitz der Firma in Billund. Die drittgrößte Spielzeugmarke der Welt dominiert diese Ecke von Dänemark, der ausgedehnte Fabrikkomplex hebt sich von den Primärfarben des Themenparks nebenan ab. Dieser Raum ist einer der wenigen in LEGOS heiligen Hallen, der nicht mit knallbunten Bausätzen dekoriert ist. Mads Nipper ist verantwortlich für ein jährliches Marketingbudget von 400 Millionen Dollar, und hier wird hart gearbeitet.

Es hat viel zu tun gegeben. Vor zehn Jahren ging es LEGO nicht mehr gut. Das Unternehmen verlor den Kampf um die Aufmerksamkeit der Kinder, die Kosten stiegen mit der Erweiterung der Produktlinien immens an und im ganzen Unternehmen machte sich Selbstzufriedenheit breit. Bei LEGO glaubte man, alles besser zu wissen, und hörte nicht mehr auf die Kunden.

Im Gegenzug hörten die Kunden auf, LEGO zu kaufen. Als der 2002 erwirtschaftete Profit von 58 Millionen Dollar zwei Jahre später auf einen Verlust von 339 Millionen Dollar zusammengeschnurrt war, mussten drastische Maßnahmen ergriffen werden. Jørgen Vig Knudstorp, ein ehemaliger McKinsey Mitarbeiter, wurde als CEO gewonnen und LEGO arbeitete sich langsam wieder vom Abgrund zurück. Produktlinien wurden eingestellt und die Anzahl der formbaren Elemente (die Einzelteile, die ein LEGO-Produkt ausmachen, wie der Oberkörper der kleinen Figuren, ein Rad oder der ikonische Legostein) wurde um die Hälfte reduziert und so die Herstellungskosten gesenkt. Von 2006 bis 2010 erreichte LEGO ein jährliches Wachstum von 20 Prozent. Der Gewinn liegt wieder bei 660 Mio. Dollar.

Das neue LEGO ist eine allgemein bewunderte, innovative Marke, das sich stark auf die digitale Welt eingelassen hat. Aber Mads Nipper hat keinen Zweifel, wo der Schwerpunkt liegt. „Wir sehen uns nicht als Technologie- oder als Spielzeugunternehmen“, meint er. „Wir sehen uns als Unternehmen, das im Spielgeschäft tätig ist.

Auch wenn LEGO weiterhin die klassischen Bausätze wie LEGO City oder die beliebten Lizenzbausätze LEGO Star Wars oder Harry Potter herstellt, betont Nipper doch sehr deutlich, dass das Spielgeschäft sich mit dem Siegeszug der digitalen Technologie verändert hat. „Es gibt keinen Zweifel, dass die digitale Technologie alles revolutioniert, was wir tun – wie wir Informationen finden, kommunizieren, uns aufeinander oder etwas einlassen und auch wie wir spielen“, erklärt er. „Wir glauben dennoch, dass auch in einer digital bestimmten Welt physische Erfahrungen – was wir zupackende/mitdenkende Erfahrung nennen – immer noch von entscheidender Bedeutung sind. Gleichzeitig wäre es aber falsch, die digitale Entwicklung zu ignorieren, zu sagen ‚wir kümmern uns nur um unsere Legosteine, um nichts anderes‘.“

Es gibt keinen Zweifel, dass die digitale Technologie alles revolutioniert, was wir tun – wie wir Informationen finden, kommunizieren, uns aufeinander oder etwas einlassen und auch wie wir spielen.

Dieses Zusammenspiel von realer und digitaler Welt ist der Eckpunkt der Philosophie von LEGO und zeigte sich auch 2012 in der Werbung für den großen Launch von LEGO Friends, der ersten LEGO-Produktlinie nur für Mädchen.

Die Strategie nahm ihren Ausgangspunkt mit der traditionellen Zielgruppenanalyse: „Während es bei Jungen um Gewinnen oder Verlieren, Töten oder Überleben geht, sind Mädchen eher an Beziehungen, Freundschaften und Hegen und Pflegen interessiert.“ Die große Frage war aber, wie diese Einsicht mit der Art, wie Mädchen Medien nutzen, in Beziehung stehen. „Wir fragten uns: ‚Wie können wir Mädchen auf andere Weise ansprechen, sowohl in unserem Storytelling als auch in der Art, wie sie interagieren?‘“, erklärt Nipper. Das Ergebnis war, neben den traditionellen Fernsehwerbesports am Samstagvormittag, eine LEGO Friends „Anzieh“-App. „Und die sieht völlig anders aus als eine App für Jungs. Aber die Antwort beginnt nie bei der Technologie. Sie beginnt mit der Frage ‚was brauchen wir für eine phantastische Erfahrung? Wie können wir Mädchen dafür interessieren?‘ Und zwar die Hardware, die Medienlandschaft, die digitalen Möglichkeiten – wie können wir das alles zusammenbringen?“

Die Möglichkeiten medienübergreifender Integration – von Search- und Display-Anzeigen zu Spielen und Inhaltsgenerierung – erfüllen Mads Nipper mit Begeisterung. „Manchmal verwenden wir Inhalte als Hauptantrieb für unsere Strategie, manchmal Rundfunkinhalte und manchmal auch nur digitale Inhalte. Manchmal sind digitale Spiele der Mittelpunkt unserer Aktivitäten. Manchmal beziehen wir auch bezahlte Spiele mit ein.“

„Aber es ist die Integration über verschiedene Online- und Offline-Medien – Fernsehen, Broadcasting, was auch immer –, die bestimmt, wie erfolgreich eine Werbekampagne oder Marketingbemühung ist“, sagt er, „weil jedes Medium allein typischerweise eine geringere Wirkung erzielt. Von der Werbeperspektive aus geht es darum, wie intelligent wir digitale Methoden – Suchmaschinenmarketing, Bannerwerbung oder was auch immer – in den gesamten Kampagnenkontext integrieren, der sich in unserem Fall, wie in fast allen Fällen, um eine Produktlinie rankt.“

Nach 80 Jahren Produktion (LEGO begann 1932 als Hersteller von Holzspielzeug) sind heute fast alle diese Produktlinien fest in unserem Leben verankert. Dies gilt online – die Website lego.com wird im Monat von 20 Millionen Benutzern besucht, um zu spielen, Modelle zu entwerfen oder sich bei dem kinderfreundlichen sozialen Netzwerk von LEGO anzumelden – ebenso wie offline, wo ein starkes traditionelles Interesse an der Marke fortbesteht.

Dieses Interesse ist eine mächtige Antriebskraft für die Streuung der Marke und führte zu eine der kühnsten Entscheidungen, die Nipper in den 20 Jahren seiner Karriere bei LEGO gefällt hat. LEGO zieht immer schon auch ältere Fans an. Für sie wurde Ende der 1970er Jahre die Reihe LEGO Technic geschaffen, ehe dann 1998 der revolutionäre „programmierbare Legostein“ in der ersten Generation von LEGO Mindstorms (in Zusammenarbeit mit dem MIT Media Lab) auf den Markt kam.

Plötzlich tauchte LEGO auch in Forschungslabors und Architekturbüros auf. Mit dem Wachstum des Internets und der Smartphone-Technologie war er bald überall auf YouTube zu sehen, von den rekordbrechenden Rubik's Cube-Maschinen und Star Wars Drehorgeln über digitale Kameras und CG-Modeschauen bis hin zu Dutzenden anderer Erfindungen von und für Fans. LEGO ist also überall, aber war das gut oder schlecht für LEGO als IP-Unternehmen? Nipper fand es hervorragend und schlug dem Vorstand vor, dass die Marke offiziell als quelloffen deklariert werden solle. Schließlich war das Patent auf den Legostein schon 1975 ausgelaufen und so konnte sich LEGO nur noch durch reine Kreativität von den Mitbewerbern absetzen.

„Wir stellten fest, dass wir uns durch die gesamte [kreative] Erfahrung von den anderen unterscheiden sollten“, erläutert Nipper, „nicht durch dieses Teil oder jene Technologie oder diesen Baustein. Es war schwierig, weil es sowohl in unserem Linienmanagement als auch in unserer Rechtsabteilung Leute gab, die meinten, ‚wir können das nicht [quelloffen werden]. Wie soll das funktionieren?‘ Aber wir sagten, ‚Das wird die beste Erfahrung für alle, wenn wir es tun.‘“

Heute umfassen die Innovationen von LEGO eine verblüffende Anzahl hochentwickelter digitaler Erfahrungen. Da gibt es die „Mirror Box“, ein mit erweiterter Realität ausgestatteter Behälter, der in Echtzeit zeigt, wie der Inhalt zusammengebaut wird. Oder Life of George, eine App, die tatsächliches Bauen mit einer digitalen Spielerfahrung verbindet. Es gibt LEGO Universe, ein eigenes Online-Mehrspieler-Game. Und schließlich das interaktive Fenster im LEGO Store am Water Tower Place in Chicago, das zusammen mit Intel entwickelt wurde und die Kunden in virtuelle kleine Figuren umwandelt.

Diese Erfahrungen, die sich die eigene Innovationsabteilung von LEGO – oft in Zusammenarbeit mit Technologiepartnern – ausdenkt, verlangen auch von den Marketing- und Produktionsteams eine völlig andere Herangehensweise. „Wir haben eine bestimmte Entwicklungszeit: Ein Konzept muss reifen, dann wird ein Produkt entwickelt, das wird produziert und dann bringen wir es auf den Markt. Wir sind nicht langsam, aber wir sind auch nicht schnell“, erklärt Nipper. „Aber wir können diese Einstellung nicht in die digitale Welt übernehmen, da funktioniert das nicht – sie ist zu schnell. Deshalb müssen wir eher schrittweise vorgehen, etwas herausbringen, daraus lernen, es anpassen, weitergehen. Manchmal müssen wir akzeptieren, dass unser erster Wurf nicht unseren üblichen Qualitätsstandards entspricht. Das Produkt ist sicher, es ist gut, aber ist es auch von Anfang an perfekt? Wahrscheinlich nicht – aber so läuft das eben in der digitalen Welt.“

Diese schrittweise Herangehensweise kann mehr Fehler bedeuten, aber mit dem Eintritt in ein neues Zeitalter mit seiner Mischung von digitalen und realen Erfahrungen muss jede Marke Risiken eingehen. „Ich meine, wir befinden uns noch in den sehr, sehr frühen Stadien, und ich bin sicher, dass vier von fünf Produkten, die wir in den nächsten paar Jahren herausbringen werden, eher Gags sein werden und daher nicht erfolgreich“, argumentiert Nipper. „Aber ich habe keinen Zweifel, dass der nächste wahre Prüfstein dafür, ob digitale Strategien in unserer Branche revolutionär sein können, die intelligente Verschmelzung ist.“

Und wie will er die reinen Gags vom wirklich Revolutionären unterscheiden? „Die einfache Definition für mich ist, ob etwas einen bleibenden Spielwert hat“, erwidert er. „Der erbarmungslose Maßstab dafür, wie erfolgreich irgendein Konzept in unserer Branche ist, ist ganz einfach, wie viele Kinder damit spielen.“