Vor drei Jahren schrieb Jonathan Rosenberg, damals Senior Vice President des Product Management bei Google, heute Berater des Google-Managements, ein Manifest, in dem er darlegte, aus welchem Grund offenen Unternehmen die Zukunft gehöre. Die heutige Realität aber übertrifft noch seine kühnsten Erwartungen.

Im Dezember vor drei Jahren schickte ich meinen Kollegen bei Google eine E-Mail, in der ich einen Begriff zu definieren versucht habe, der seit einiger Zeit herumschwirrte: Offenheit. Mir schien, dass dieser Begriff innerhalb unseres Unternehmens unterschiedlich verstanden wurde und dass vielen Googlern das fundamentale Bekenntnis des Unternehmens zur Offenheit und ihren Vorzügen nicht klar war. Anhand zweier Säulen, der offenen Technologie und der offenen Information, erläuterte ich unseren Ethos der Transparenz. Der Einsatz offener Systeme, so meine Argumentation, führt in zweierlei Hinsicht zu positiven Ergebnissen: Google wird dadurch besser, und die Welt wird dadurch besser.

Das war ein einleuchtendes Argument, und in dem Post "The Meaning of Open" habe ich später das Konzept, das immer als ein wenig schwammig galt, im Google-Blog ausführlicher erläutert. In den kommenden Wochen erhielt ich zahlreiche E-Mails von den verschiedensten Personen – von Professoren und Autoren, die diesen Einblick in die Denkweise von Google interessierte, von Wirtschaftsführern, die darüber berichteten, auf welche Weise Offenheit ihre Geschäftstätigkeit beeinflusste, von Studenten, die sich von dieser Strategie überrascht zeigten und denen an der Uni genau das Gegenteil gelehrt wurde. Drei Jahre später: Was mich heute vor allem umtreibt, ist etwas ganz anderes, nämlich wie falsch ich mit meiner Theorie lag.

Es geht heute nicht mehr darum, ob Offenheit Google oder die Welt besser macht. Der Punkt ist: Die Wandlung hin zu mehr Offenheit ist schneller vor sich gegangen, als ich mir je hätte erträumen lassen. Diese Erkenntnis kam mir, als ich mich einer der profansten Tätigkeiten des 21. Jahrhunderts hingab: Ich schaute auf mein Telefon, ein Droid Razr Maxx. Und in dem Moment staunte ich darüber, was dieses Telefon alles konnte: mehr als zwanzig Apps – von der New York Times über Flipboard, Dialer One, OpenTable und RunKeeper bis hin zu SlingPlayer – entwickelt von den verschiedensten kreativen Köpfen, verfügbar auf einem einzigen Telefon, das von Motorola hergestellt worden ist. Da auf dem Tisch lag nicht einfach nur ein mobiles Gerät, sondern der "lebende" Beweis dafür, wie sich ein offenes Ökosystem im Grunde über Nacht in der ganzen Welt ausbreiten kann.

Natürlich hatte ich immer gewusst, dass die Idee Hand und Fuß hatte – aber in welchem Maße sie die Regeln des privaten und des öffentlichen Sektors neu schreiben würde, hätte ich niemals auch nur erahnt. Drei technische Trends haben diese Entwicklung in einem erstaunlichen Tempo vorangetrieben. Erstens: Das Internet macht Informationen freier und umfassender zugänglich, als ich es je für möglich gehalten hätte. Fast alle Informationen, die bislang nur offline verfügbar waren, sind jetzt auch online verfügbar. Zweitens: Die Vision des Potentials mobiler Geräte ist Wirklichkeit geworden. Die Geräte haben schneller als erwartet enorme Fähigkeiten entfaltet und ermöglichen eine beispiellose globale Reichweite und Konnektivität. Drittens: Dank Cloud-Computing steht jedermann auf Abruf eine schier unbegrenzte Rechenleistung zur Verfügung. Und das ist noch längst nicht alles. In diesem Moment bereitet Google Fiber einen Ein-Gigabyte-Service in Kansas City vor. Damit steigt die Konnektivität erneut in neue Dimensionen auf.

Ironischerweise zeitigen diese technischen Neuerungen bei immer mehr Unternehmen aber auch einen gegenläufigen Trend: Back to Basics. Inzwischen sind wieder Qualität und Bandbreite der Produkte die entscheidenden Faktoren für den Erfolg eines Unternehmens. Früher konnten Unternehmen Vorteile daraus ziehen, dass ein Mangel an Informationen herrschte, aus ihrer Kundenbindung oder aus der eigenen Rechenleistung, mit der Kunden gehalten und Wettbewerber ausgeschaltet werden konnten.

Heute können die Kunden dank der allgegenwärtigen Verfügbarkeit von Informationen viel sachkundigere Entscheidungen fällen. Und sie unterstützen sich gegenseitig dabei, auf Seiten wie Yelp und in den verschiedensten sozialen Medien. Kein Unternehmen kann heute die Umgebung seiner Kunden kontrollieren. Dank des kostengünstigen weltweiten Versands und virtuell unendlicher Lagerplätze bei den Onlinehändlern findet der Verkauf nicht mehr nur im Laden statt, das heißt die Kunden bestimmen ihre Kaufumgebung mehr und mehr selbst. Unter diesem neuen Paradigma, in dem der Wettbewerb in den Märkten immer stärker wird, müssen die Unternehmen den Fokus auf die Qualität und Bandbreite ihrer Produkte legen. Denn wenn sie es nicht tun, tut es jemand anders für sie.

Und die Moral von der Geschichte: Wer sich in einem offenen System engagiert, tritt in einen Wettbewerb ein, in dem er sich selbst als innovativer Erfinder hervortun kann.

Angesichts enormer Veränderungen und Umwälzungen ist Offenheit zu einer wichtigen Geschäftsstrategie geworden, um eine möglichst hohe Qualität und Bandbreite der Produkte zu erzielen. Wenn ein Unternehmen seine Produkte einer Vielzahl kreativer Köpfe anvertraut, wird es durch Innovation und Diversität belohnt, da jeder dieser Köpfe das beiträgt, was er am besten kann, und eine größtmögliche Gruppe an Menschen ihren Input gibt.

Chrome und Android, die nach "The Meaning of Open" an den Markt gegangen sind, sind zwei gute Beispiele für dieses Prinzip. Bei beiden Produkten haben wir uns von Anfang an ein einfaches Ziel gesetzt: Das Produkt so gut wie möglich zu machen. Wie wir immer wieder erfahren haben, war der schnellste und zuverlässigste Weg dorthin die Offenheit: Je mehr Köpfe an einem Produkt arbeiten, desto besser wird es. Offenheit ermöglicht uns das Prototyping eines Konzepts und das Durchführen von Tests in der absoluten Anfangsphase. Offene Systeme sind auch robuster gegenüber Fehlern – und sie haben eine engagiertere Benutzergemeinde. Die Benutzer wissen, dass das Hauptmotiv eines offenen Systems darin liegt, ein exzellentes Produkt herzustellen. Würde das Unternehmen sich andere Ziele stecken, würde dies sofort auffliegen. Indem ein Unternehmen sein Produkt für die Öffentlichkeit zugänglich macht, signalisiert es, dass es ihm einzig und allein darum geht, das Produkt für den Benutzer besser zu machen.

Die Ergebnisse sprechen für sich. 2006 stand auf Ihrem Smartphone vermutlich entweder "Blackberry" oder "Nokia". Noch vor drei Jahren hatte Android gerade mal einen Marktanteil von fünf Prozent. Heute liegen wir bei 51 Prozent, und Ihr Smartphone ist jetzt vermutlich von Samsung, HTC, Motorola oder einem anderen Android-Partner.

Android hat sich sogar in Geräten und an Orten durchgesetzt, wo wir das niemals vermutet hätten, in Fernsehern, Autos, Flugzeugen und Anwendungen (zum Beispiel Ouya, einer neuen Videospielkonsole, die auf Android basiert. Wäre Android nicht offen entwickelt worden, hätte es eine solche Innovation niemals gegeben.) Und die Moral von der Geschichte: Wer sich in einem offenen System engagiert, tritt in einen Wettbewerb ein, in dem er sich selbst als innovativer Erfinder hervortun kann.

Ganz ähnlich ist die Entwicklung des Chrome-Browsers verlaufen, für die wir das Open-Source Chromium Project ins Leben gerufen haben. Heute ist Chrome sieben Mal schneller als bei seiner Einführung vor gerade einmal vier Jahren, und die Weiterentwicklung des Codes ist für alle Welt sichtbar. Wer auf derartige Weise vor aller Öffentlichkeit arbeitet, kommt nicht auf dumme Hintergedanken und läuft auch keine Gefahr, das Ding in den Sand zu setzen. Denn wenn Sie einen Fehler machen, kommen unverzüglich Dutzende von Entwicklern auf Sie zu und weisen Sie auf den Fehler hin.

Das offene Arbeiten als Geschäftsstrategie erfordert aber auch andere organisatorische Fähigkeiten. Schnelligkeit ist ebenso wichtig wie harte Entscheidungen zu fällen. Ein offenes Ökosystem führt zu einer Flut von Ideen. Eine gute Idee zu haben ist leicht, aus guten Ideen auszuwählen hingegen schwer. Offenheit kann Unternehmen also einen Wettbewerbsvorteil verschaffen, allerdings nur, wenn sie in der Position sind, diesen Vorteil auch wirklich nutzen zu können. Die entgegengesetzte Strategie, die natürlich vor allem von Apple, aber auch von unseren eigenen Forschungsteams praktiziert wird, hält die eigenen Systeme geschlossen, um vollständige Kontrolle über die eigenen Produkte zu behalten. Dieser Ansatz erfordert wiederum ganz andere organisatorische Fähigkeiten, die über die Fähigkeit zur schnellen Entwicklung weit hinausgehen, da Exzellenz und Innovation allein aus den eigenen Reihen geschöpft werden müssen. Beide Ansätze können selbstverständlich erfolgreich sein. Unserer Erfahrung nach ist aber ein offenes System bei der Entwicklung globaler Plattformen der sicherere Weg zum Erfolg. "

Glücklicherweise weiß eine zunehmende Zahl an Organisationen, was die Stunde geschlagen hat. In Wikinomics erzählen die Autoren Don Tapscott und Anthony D. Williams die Geschichte von Goldcorp, einem Goldgewinnungsunternehmen aus Toronto, das in den späten 1990er Jahren auf dem absteigenden Ast war. Angesichts eines schrumpfenden Marktes, verschiedener interner Schwierigkeiten und einer offenbar geschröpften Goldmine tat der Geschäftsführer Rob McEwen etwas, von dem ihm jeder Unternehmensberater nur abraten würde: Er begann zu verschenken, was von dem Unternehmen noch übrig geblieben war.

So stellte er 400 Megabyte an Informationen über das 55.000 Morgen große Firmengelände auf die Website des Unternehmens. Anstatt sich verbissen an die letzten verwertbaren Unternehmensdaten zu klammern, bot er ein Preisgeld von £ 350.000 für diejenigen, die anhand dieser Daten weitere Goldquellen finden würden. Die Aktion war ein riesiger Erfolg. Über 80 Prozent der von den teilnehmenden Personen angezeigten Orte bargen tatsächlich beträchtliche Mengen an Gold. Einer letztlich geringen Erstinvestition verdankte das Unternehmen neue Goldreserven im Wert von fast £ 2 Mrd.

Im Grunde griff McEwen damit aber nur auf die tief verwurzelte Tradition zurück, die hinter der Open-Source-Bewegung steckt. In den ersten Wirren des Internets herrschte ein Ethos von Universalität und Gleichheit. "Umzäunte Gärten können, so hübsch sie auch sein mögen, niemals an Vielfalt, Reichtum und Innovation mit dem wilden, pulsierenden Webmarkt konkurrieren, der sich jenseits ihrer Gartentore abspielt", schrieb Tim Berners-Lee, der Erfinder des World Wide Web. Google hat sich seit jeher an diesem Prinzip von Vielfalt, Reichtum und Innovation orientiert. Ihm verdanken wir Erfindungen wie Chrome oder Android, und ihm verdankt – aus ganz ähnlichen Gründen – eine im Grunde veraltete Ausgrabungsindustrie einen Erfolg, der die Welt sprachlos machte.

Die Geschichte von Goldcorp ist in der Tat atemberaubend, zugleich aber nur die Spitze des Eisbergs. Was als durchgeknallte Idee von irgendwelchen Technikfreaks begann, hat bis in alle Ecken und Enden der Welt Verbreitung gefunden, im Geschäftsleben, in der Politik, in den Bereichen Gesundheit, Bildung und Erziehung u. v. m. Wir von Google sehen eine Vielzahl von Möglichkeiten, die weit über den Technologiesektor hinausgehen, um offene Systeme für kleine und große Verbesserungen zu nutzen.

Bildung und Erziehung
Ob Stanford oder Korea, Universitäten und Dozenten auf der ganzen Welt geben kostenlos qualitativ hochwertiges Unterrichtsmaterial mit Open-Copyright-Lizenz heraus. Und dieses Material steht immer mehr Menschen in den entferntesten Regionen der Welt zur Verfügung. Das Internet hat eine der hartnäckigsten Hürden überwunden, die Bildung verhindern.

Ein Student, der am Ende einer langen, staubigen Straße in Mumbai wohnt, kann jetzt mithilfe seines Telefons alle Kurse des MIT belegen. Und er kann sogar selbst Dozent werden! Dank wahrhaft demokratisierender Instanzen wie der gemeinnützigen Khan Academy, einem Online-Archiv mit Videos von über 3.000 Vorlesungen, können Menschen auf der ganzen Welt eine stetig wachsende Anzahl von Ressourcen nutzen und selbst Beiträge einspeisen, von der Physikvorlesung bis hin zum Finanzkurs. In welchem Maße die öffentliche Bildung die Gesellschaft im 20. Jahrhundert geprägt und gewandelt hat, wissen wir. Die Möglichkeiten der offenen Bildung im Internet sind gewiss mindestens ebenso bedeutsam.

Politik
Forderungen nach Transparenz in der Politik sind das eine, Vorstöße wie die formale Open Government Declaration der kanadischen Regierung das andere. In diesem Dokument wird betont, dass Offenheit kein passiver, sondern ein aktiver Zustand ist. Daten sollten den Bürgern nicht einfach nur frei zugänglich sein, sondern das Ziel solcher Maßnahmen sollte eine aktive "Kultur des Engagements" sein.

Je mehr städtische, kommunale und staatliche Regierungen in diese Richtung gehen, umso größer ist die Hoffnung, dass sich dies auch finanziell auszahlen wird. Nachdem beispielsweise in den späten 1980er Jahren GPS-Daten öffentlich verfügbar gemacht worden waren, haben kommerzielle Dienste, die diese Daten nutzten, allein in den USA eine Wertschöpfung in Höhe von £ 43 Mrd. erzielt. Umgekehrt hat die Entscheidung der ägyptischen Regierung im Januar 2011, das Internet abzustellen, seine Bürger auf die Straßen getrieben, um an Informationen zu gelangen. Zu Tausenden marschierten sie auf den Tahrir-Platz. Gut möglich, dass die Rückkehr in ein geschlosseneres System den Sturz der Regierung in diesem Fall sogar noch beschleunigt hat.

Gesundheitswesen
PatientsLikeMe ist eine Website, die auf der Grundlage der offenen Daten des US-amerikanischen Gesundheitsministeriums ein soziales Netzwerk betreibt. Derlei Initiativen ermöglichen Patienten, Informationen weiterzugeben und sich über ähnliche Krankheitsbilder auszutauschen. Auch Forscher könnten von einer größeren Offenheit in der Industrie profitieren.

Anhand öffentlich zugänglicher Gesundheitsdaten könnten umfassende epidemiologische Studien durchgeführt werden, die zu neuen bahnbrechenden Erkenntnissen führen könnten. Gleichzeitig wären sogar noch bessere Maßnahmen möglich, um den Schutz der Patientendaten zu gewährleisten. Beispielsweise hat der Staat Kalifornien sein Verzeichnis der Geburtsfehler Forschern zugänglich gemacht, die anhand dieser enormen Datenmenge die Auswirkungen von Umweltfaktoren auf die Gesundheit untersuchen konnten. Und natürlich hat auch Google Flu Trends bereits gezeigt, welche Synergieeffekte sich durch Konnektivität und Datenvolumen ergeben und wie viel Wissen wir über einen einzelnen Virus erlangen können, indem wir einfach nur Informationen teilen und in Beziehung zueinander setzen.

Wissenschaft
Weltweit erkennen Wissenschaftler, Institutionen und Leistungsträger, dass ein größerer Informationsaustausch und eine stärkere Zusammenarbeit in der wissenschaftlichen Forschung zu schnelleren, effizienteren Ergebnissen, einer höheren Qualität der Forschung und einer insgesamt höheren Wirkung führen können. So sagte EU-Kommissarin Neelie Kroes vor Kurzem in einer Rede über Wissenschaft und offene Politik in Europa: "Wissenschaftler, Techniker und Kleinunternehmer müssen möglichst schnell und leicht Zugang zu Forschungsergebnissen bekommen. Ist dies nicht der Fall, ist das schlecht fürs Geschäft."

Ein besserer Zugang zu den Ergebnissen wissenschaftlicher Forschung kann Innovationen in der Privatwirtschaft fördern und dazu beitragen, die großen Herausforderungen zu lösen, vor denen wir weltweit stehen (Google Fusion Tables ist ein Tool, das Wissenschaftler zum Austausch und zur Zusammenarbeit an disparaten Datensätzen nutzen können). Im wissenschaftlichen Kontext kann Offenheit bedeuten, die Forschung auf völlig neue Teilnehmer auszuweiten. Nachdem es den Wissenschaftlern über zehn Jahre lang nicht gelungen war, die Struktur eines Restriktionsenzyms in einem AIDS-ähnlichen Virus zu entschlüsseln, stellten sie die Aufgabe der Game-Community. Die Spieler des Online-Games Foldit lösten das Problem innerhalb von drei Wochen.

Transport
Wenn Regierungen die Daten des öffentlichen Nahverkehrs veröffentlichen, können Unternehmen auf der Grundlage dieser Daten Anwendungen entwickeln, um die Benutzererfahrung zu verbessern. Ja, die Bürger können sogar selbst mithilfe dieser offenen Daten auf Infrastrukturprobleme hinweisen. Wir von Google haben bereits erlebt, dass dieses Prinzip funktionieren kann. Als wir damit begannen, die geografischen Informationen der gesamten Welt zu organisieren, mussten wir feststellen, dass es für viele Orte noch keine guten Karten gab. Aus diesem Grund entwickelten wir MapMaker, ein partizipatorisches Prinzip, das es jedem Benutzer auf Google Maps ermöglicht, Anmerkungen hinzuzufügen. Auf diese Weise bildete sich im Internet eine Heerschar an "Bürger-Kartografen", die in Pakistan binnen zweier Monate bisher unkartografierte Straßen mit einer Gesamtlänge von über 25.000 Kilometer aufzeichneten.

Die technischen Trends, die sich derzeit entwickeln, werden in Bereiche eindringen, die bisher geschlossen, unzugänglich und unveränderlich waren – um genau zu sein: Sie sind bereits in diese Bereiche vorgedrungen. "Die Zukunft der Politik ist Transparenz" habe ich vor drei Jahren geschrieben. "Die Zukunft des Handels ist Informationssymmetrie. Die Zukunft der Kultur ist Freiheit. Die Zukunft von Wissenschaft und Medizin ist Kollaboration. Die Zukunft der Unterhaltung ist Teilhabe. Alle diese Zukunftsvisionen sind nur mit einem offenen Internet möglich."

Heute würde ich das ein wenig anders formulieren. Wenn wir uns die enormen Veränderungen der letzten drei Jahre ansehen, hat sich der Schwerpunkt ein wenig verlagert. Es geht jetzt um mehr als nur ein offenes Internet. Die Institutionen müssen dieses Ethos ganz allgemein verinnerlichen. All diese Zukunftsvisionen zu verwirklichen erfordert natürlich einen enormen Aufwand, aber wir sind so nah dran wie nie zuvor.