Mads Nipper, director de Marketing de LEGO, explica por qué la integración inteligente de la tecnología digital y física es la próxima barrera en el negocio de los juegos.

Publicación
julio 2012
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“Los niños son pequeños seres increíbles”, dice Mads Nipper con un brillo conspirador en su mirada, “porque, junto con los locos, son los únicos que siempre dicen la verdad en la faz de la Tierra”.

El director de Marketing de LEGO está sentado en uno de los extremos de la austera sala de reunión de la oficina central de Billund de la empresa. La tercera marca de juguetes más importante del mundo domina este rincón de Dinamarca, su complejo industrial en expansión neutraliza el colorido parque temático de al lado. Esta sala es una de las pocas del santuario interno de LEGO que no está adornada con bloques coloridos. Mads Nipper es quien se encarga de administrar el presupuesto anual de marketing de 400 millones de dólares, y esta es el área en la que se realizan los trabajos más importantes.

Ha habido mucho por hacer. Diez años atrás, LEGO avanzaba con dificultades. La empresa perdía el control del sector infantil, los costos subían estrepitosamente mientras las líneas de productos se expandían y había una gran pasividad a nivel corporativo. LEGO creyó que se las sabía todas y dejó de escuchar a sus clientes.

Los clientes, por su parte, optaron por dejar de comprar los productos LEGO. Se tomaron medidas drásticas después de una abrupta baja en la ganancias, en la que pasaron de tener una ganancia de 326 millones de coronas danesas (58 millones de dólares) en 2002 a tener una pérdida de 1.900 millones de coronas danesas (339 millones de dólares) en 2004. El ex responsable de McKinsey, Jørgen Vig Knudstorp, fue nombrado gerente general, y LEGO salió, gradualmente, de la línea de peligro. Hubo una reducción de las líneas de productos y la cantidad de elementos moldeables (las piezas individuales que conforman los productos LEGO, como la minifigura de un torso, una rueda o el clásico bloque) se redujo a la mitad, lo que disminuyó los costos de fabricación. Del 2006 a 2010, LEGO anunció un crecimiento anual del 20 por ciento, y volvió a tener ganancias, ahora de 3.700 millones de coronas danesas (660 millones de dólares).

La nueva marca LEGO es innovadora y muy admirada, y ha apostado en grande a la tecnología digital. Para Mads Nipper, no hay dudas sobre cuál es el enfoque. “No nos consideramos una empresa de tecnología ni una empresa de juguetes”, dice. “Nos consideramos parte de la industria de los juegos”.

Aunque LEGO siga fabricando los juegos de construcción clásicos, como LEGO City, o los juegos con las franquicias más vendidas, como LEGO Star Wars y Harry Potter, Nipper deja en claro que la industria de los juegos ha cambiado con la llegada de la tecnología digital. “No hay dudas de que la era digital revoluciona todo lo que hacemos: cómo encontramos información, cómo nos comunicamos, cómo participamos y hasta cómo jugamos”, agrega. “De todas formas, creemos que, incluso en un mundo tan digitalizado, las experiencias físicas, las que llamamos experiencias prácticas o estratégicas, son de vital importancia. Sin embargo, sería un error ignorar el movimiento digital y decir: ‘Nos concentraremos en los bloques de construcción y en nada más’”.

No hay dudas de que la era digital revoluciona todo lo que hacemos: cómo encontramos información, cómo nos comunicamos, cómo participamos y hasta cómo jugamos

Esa interrelación entre el mundo físico y el digital es la base de la filosofía de LEGO, que se evidenció en la campaña de marketing del magnífico lanzamiento de LEGO Friends en 2012. LEGO Friends es la primera línea de productos de LEGO pensada exclusivamente para niñas.

La estrategia de la empresa se enfocó, primero, en entender al consumidor: “Para los niños, los juegos consisten en ganar o perder, morir o vivir; pero para las niñas, todo se basa en las relaciones, en la amistad y en el cuidado de los otros”. La clave era descubrir cómo se relacionan esos conceptos con la forma en que las niñas consumen los medios. “Nos preguntamos qué podríamos hacer para captar la atención de las niñas de otra manera, en cuanto a nuestro discurso y a su forma de interactuar con los medios”, explica Nipper. Además de los anuncios televisivos de los sábados a la mañana, el resultado fue crear la aplicación Dress Up Game para LEGO Friends, “que no se asemeja en nada a las aplicaciones existentes para niños”. Pero el cambio nunca comienza con la tecnología, sino por preguntarse: ‘¿Qué se necesita para brindar una experiencia fantástica? ¿Qué se necesita para atraer el interés de las niñas?’ En relación con el producto, con el hardware, con el panorama de los medios, las oportunidades digitales. Se trata de cómo se puede combinar todo eso”.

Gracias a las posibilidades de integración de los diferentes medios, desde la publicidad gráfica y de búsqueda hasta el desarrollo de juegos y de contenido, Mads Nipper se ha convertido en un entusiasta especialista en marketing. “A veces, usamos el contenido como el impulsor clave de nuestra estrategia; a veces, el contenido de difusión tradicional y, otras, solo el contenido digital. A veces, nos valemos de los juegos digitales como elemento principal en lo que hacemos; otras, también incluimos juegos pagos".

“La integración entre los diferentes medios en línea/sin conexión (televisión, radio, etc.) es lo que realmente determina el éxito de una campaña o de la iniciativa de marketing”, dice, “porque, en general, cualquier medio de comunicación tiene menos impacto cuando se usa por separado. En publicidad, todo pasa por integrar los medios digitales (ya sea el marketing de búsqueda, los anuncios de banner u otras opciones) con inteligencia en el contexto general de la campaña que, en nuestros casos y en casi todos los casos, determina el marco dentro del cual se definirá la línea de producto”.

Después de 80 años de fabricación (LEGO tuvo sus inicios en 1932 como una empresa que fabricaba juguetes de madera), casi todas esas líneas de productos ocupan un lugar en la vida de las personas. Esto incluye los medios en línea, como lego.com, visitado por 20 millones de usuarios por mes (allí se puede jugar, diseñar modelos y unirse a la red social de LEGO para niños), y los medios sin conexión, donde se observa un gran y arraigado interés por la marca.

Ese interés, un poderoso impulsor de la difusión de la marca, generó una de las decisiones más arriesgadas que Nipper tomó en sus 20 años de carrera en la empresa. LEGO siempre atrajo a fanáticos adultos con la línea LEGO Technic, que surgió a fines de la década de los setenta. En 1998, se lanzó el revolucionario “bloque programable” en la primera edición de LEGO Mindstorms (un trabajo en conjunto con el MIT Media Lab).

De repente, LEGO empezó a aparecer en los laboratorios de ciencias y en estudios de arquitectura. Con la expansión de la Web y de la tecnología de los teléfonos inteligentes, irrumpió YouTube, donde se puede ver una máquina que resuelve el cubo de Rubik en tiempo récord, un órgano circular que reproduce la melodía de La guerra de las galaxias, cámaras digitales, desfiles de modas de CG y decenas de otras creaciones de fanáticos. LEGO se volvió viral, pero ¿eso era positivo o negativo para una empresa de PI? Nipper decidió que era algo muy positivo y le sugirió a la junta directiva que usaran la marca, oficialmente, en código abierto. Después de todo, la patente original de los bloques interconectables había vencido en 1975, y la única manera de diferenciarse de la competencia era a través de la creatividad.

“Descubrimos que era en la experiencia [creativa] en su totalidad donde debíamos diferenciarnos”, explica Nipper, “no en tal componente, en tal tecnología ni en tal bloque. Era difícil porque había personas, tanto en la gerencia como en el departamento legal que decían: ‘No se puede [usar la marca en código abierto]. ¿Cómo se les ocurre que eso puede funcionar?’ Pero nosotros dijimos: ‘Si lo hacemos, será la mejor experiencia que podamos tener y ofrecer’”.

Actualmente, las innovaciones de LEGO abarcan una gama impresionante de experiencias digitales de vanguardia. Por ejemplo, la “caja espejo”, una caja de realidad aumentada en la que el contenido se muestra en tiempo real como si estuviera armado. También está la aplicación La vida de George, que combina el juego tradicional de construcción con la moderna experiencia de los juegos digitales; el Universo LEGO, un juego personalizado en línea para múltiples jugadores, y la vidriera interactiva en la tienda de Water Tower Place, en Chicago, desarrollada en conjunto con Intel, la cual transforma a los compradores en minifiguras virtuales.

Estas experiencias, desarrolladas por el departamento de innovación interno de LEGO y, muchas veces, con la ayuda de socios en tecnología, cambiaron radicalmente la forma de pensar de los equipos de marketing y producción. “Tenemos un tiempo limitado de desarrollo: analizamos un concepto, desarrollamos el producto, lo producimos y lo lanzamos al mercado. No somos ni lentos ni rápidos”, explica Nipper. “Pero aplicar la misma forma de pensar en los proyectos digitales no sirve. Todo avanza demasiado rápido. Por lo tanto, debemos ser mucho más iterativos; producir, aprender, ajustar y seguir avanzando. A veces, solo tenemos que aceptar que lo que hacemos en un principio no cumple con los estándares de calidad básicos. Es seguro, es bueno, pero ¿es perfecto desde el principio? Probablemente no, pero esas son las reglas del juego en la era digital”.

Es posible que este enfoque iterativo implique más errores, pero en el proceso de combinar la experiencia física con la digital, todas las marcas deben arriesgarse. “Creo que recién estamos comenzando y, honestamente, creo que cuatro de cada cinco productos que lancemos en los próximos años serán efectistas y tendrán muy poco éxito”, agrega Nipper. “Pero estoy seguro de que la próxima barrera de la revolución digital en nuestro sector está en la combinación inteligente”.

¿Y cómo se puede distinguir entre lo efectista y lo realmente revolucionario? “Para mí, eso lo determina la duración del juego”, responde. “En esta industria, una forma implacable de determinar si un concepto tendrá éxito o no es observar la cantidad de horas que los niños juegan con el producto”.