Hoy en día, las empresas que no evolucionan corren peligro, pero el problema de tener que adaptarse a los cambios ha existido siempre. Ya lo intuía Charles Darwin en 1809 cuando escribió: "Las especies más fuertes no son las que sobreviven ni las más inteligentes, sino las que mejor se adaptan a los cambios". Dado que hoy los cambios se producen a un ritmo vertiginoso, la afirmación de Darwin no podía ser más relevante. Veamos qué pueden hacer los directores de Marketing para aprovechar las ventajas que ofrecen los cambios y dar ejemplo al resto de empleados de sus respectivas organizaciones.
1. Promueve una estrategia centrada en los clientes
En la actualidad, uno de los factores de éxito más importantes entre las empresas punteras es la capacidad de ofrecer una experiencia de cliente uniforme en todos los puntos de contacto. Así pues, hay algo muy evidente: en una empresa, los directivos debéis evitar que los clientes perciban el organigrama de la compañía y que su estructura interfiera en vuestra relación con ellos.
Los indicadores clave de rendimiento de los equipos tienen un profundo efecto en la experiencia de cliente. Por ejemplo, muchos departamentos de comercio electrónico reciben incentivos por incrementar las ventas online, mientras que los equipos de ventas offline se ven recompensados al aumentar las ventas tradicionales. Sin embargo, es muy habitual que los clientes combinen los canales online y offline en sus recorridos de compra, y quieren que su experiencia sea igual de satisfactoria en ambos. "Para mejorar esta experiencia no debemos encontrar el indicador clave de rendimiento que mejor se centre en los clientes, sino el conjunto de indicadores que animan a los departamentos a tener en cuenta todo el recorrido de compra y no solo la parte correspondiente al servicio que ellos prestan", explica el responsable de Programas de Google Digital Academy, Joris Merks. En tu empresa, los directivos supervisáis el trabajo de todos los equipos, por lo que tienes la oportunidad de adoptar indicadores clave de rendimiento que fomenten una acción conjunta.
Es habitual que cada equipo interno se centre en una parte distinta del recorrido de los clientes y elija la tecnología que va a utilizar sin coordinarse con los demás equipos, lo que supone un problema. Cuanto mayor sea la descoordinación, peor será la experiencia de cliente. "Si queremos disponer de sistemas unificados en todo el recorrido de compra, debemos dejar que sean los altos directivos los que elijan la tecnología que permitirá ofrecer una experiencia uniforme y obtener una visión global de los clientes", advierte Joris.
Fijémonos, por ejemplo, en el etiquetado. Si se utilizan las mismas etiquetas y demás identificadores únicos en todos los departamentos, los datos fragmentados podrán agruparse para tener una visión global del recorrido de los clientes. En cambio, si el equipo responsable de enviar los boletines informativos por correo electrónico utiliza una etiqueta distinta que el equipo encargado del sitio web, nunca sabrás si un cliente ha tenido contacto con ambos. Según los datos, será como si hubieras interactuado con dos personas diferentes, lo que puede provocar que trates a un cliente fidelizado como si nunca hubiera comprado ninguno de tus productos. Las etiquetas son un fragmento de código muy pequeño, por lo que pueden parecer insignificantes. Sin embargo, son un gran ejemplo de cómo las decisiones internas que se tomen en relación con la tecnología deben centrarse en los clientes.
2. Desarrolla y promueve un lenguaje tecnológico común
Un problema al que a menudo deben hacer frente muchas empresas es la distancia que separa a los directivos de los técnicos. Las nuevas soluciones tecnológicas están tan fragmentadas y cambian con tanta rapidez que solo los técnicos pueden adaptarse a su evolución. Esta situación no supondría ningún problema si estos especialistas utilizaran un lenguaje inteligible, pero lo que ocurre es que muchos no lo hacen.
"Los especialistas suelen ser los que comprenden exactamente cómo funciona la tecnología, pero no siempre tienen en cuenta a los demás equipos", explica Joris. "De esto se encargan los directivos. Sin embargo, los directivos no siempre cuentan con los conocimientos técnicos necesarios. Si técnicos y directivos trabajan conjuntamente, será mucho más fácil elegir tecnologías pensando en toda la empresa". Así pues, hay que fomentar la comunicación entre técnicos y directivos, contar más a menudo con la participación de especialistas en datos y tecnología en las reuniones de directivos, y evitar que la tecnología se considere una especialidad aislada del resto de departamentos. Para resultar útil y eficaz, la tecnología debe respirarse en toda la organización y abordarse con un lenguaje que todos los empleados puedan comprender.
3. Crea y fomenta una cultura basada en la innovación
La transformación no es un plan ni un programa, sino una reacción en cadena de experimentos. Por separado, estos experimentos son lo suficientemente sencillos como para aplicarse de inmediato, pero también son lo suficientemente complejos como para afectar a algunos métodos de trabajo tradicionales. Las empresas actuales necesitan disponer de un entorno de experimentación para poder sobrevivir y progresar.
En cambio, las empresas totalmente centradas en el retorno de la inversión (ROI) ponen barreras a la transformación. ¿Por qué? Es más fácil cuantificar el ROI de los objetivos a corto plazo que el de los objetivos a largo plazo. Por ello, centrarse únicamente en esta métrica tiende a distorsionar el enfoque. Por otro lado, no es posible predecir el ROI de algo que no se ha probado nunca, por lo que esta estrategia contribuye muy poco a estimular enfoques más arriesgados.
"El ROI es importante porque permite optimizar los resultados de negocio que ya obtienes. A través de esta optimización es posible mejorar la relación calidad-precio que ofrecemos a los clientes y aumentar el presupuesto de futuras inversiones", explica Joris. "El riesgo está en pensar que puedes aplicar las métricas de ROI en el futuro de la misma forma que lo hiciste en el pasado. Todos los modelos predictivos se basan en datos antiguos, lo que significa que no pueden predecir algo que es fundamentalmente diferente de lo que se ha producido hasta el momento. Si los directivos de empresa intentan aplicar a sus futuras estrategias los mismos procesos de toma de decisiones basados en el ROI que utilizaron en el pasado, sus empleados empezarán a actuar sin pensar en el futuro y a no hacer nada que no hayan hecho antes".
Es decir, si tus empleados perciben que la única forma de convencerte de probar algo nuevo es presentarte un caso de negocio con un cálculo preciso del ROI, siempre se centrarán en el impacto a corto plazo y nunca intentarán innovar ni realizarán inversiones arriesgadas en proyectos que requieran una curva de aprendizaje. En resumen: el ambiente de trabajo no será propicio para la transformación. Para remediarlo, recuerda que en los casos de negocio pueden utilizarse otros elementos aparte del ROI, como por ejemplo, tendencias cuantificables o estadísticas. Si flexibilizas el formato y la lógica de un caso de negocio, será más probable que tus empleados inviertan en elementos que contribuyan a la transformación.
Para impulsar aún más el espíritu de experimentación y conseguir llevar a cabo la transformación digital, debes fomentar un entorno de trabajo con amplitud de miras y crear una cultura que contribuya a generar ideas. Contrata a profesionales polivalentes que estén abiertos al cambio. Proporciónales solo las estructuras que sean estrictamente necesarias, y ofréceles las herramientas y el entorno de trabajo propicios para relacionarse con otros empleados y crear estructuras fluidas para desarrollar los proyectos que tienen asignados.
4. Ofrece una visión y un liderazgo que estimulen el progreso
Las barreras son un elemento clave de la transformación digital. No pueden ser una excusa para no progresar, ya que son parte inherente de esa evolución. En realidad, las transformaciones digitales siempre suponen más trabajo porque las acciones transformadoras nunca encajan en los procesos ni en las estructuras de una empresa y casi nunca se puede aprovechar lo que ya se tiene. Además, también conllevan un mayor riesgo: si sigues los procedimientos antiguos, tienes una idea bastante clara de cómo funcionará todo y del resultado final que obtendrás. En cambio, si aplicas nuevas estrategias, no sabes si serán eficaces ni qué impacto tendrán.
Si quieres someter tu empresa a una transformación digital, tus empleados deben estar dispuestos a aceptar más trabajo y más riesgo porque creen que esa es la manera de conseguir sus objetivos, porque le ven sentido y porque la empresa premiará su espíritu emprendedor.
Veamos qué puedes hacer como directivo para crear este escenario. En primer lugar, define objetivos que ayuden a los empleados a centrarse en el futuro, incluida una visión clara a largo plazo que defina con detalle la misión de cada empleado. En segundo lugar, marca objetivos y proporciona herramientas que faciliten la colaboración interdepartamental. Fomenta la comunicación entre los empleados independientemente de la jerarquía de la empresa o de la posición que ocupen en el organigrama.
Por último, premia la experimentación y la cultura del aprendizaje basado en pruebas ("Test and Learn"), que también incluye el aprendizaje a partir de fracasos. Dado que no es posible medir lo que nunca se ha probado, debes incentivar a tus empleados para que se decidan a innovar. Algo tan sencillo como un premio o una prima puede ser decisivo para que los empleados entiendan que valoras y reconoces el espíritu emprendedor.
Para liderar la transformación digital no hace falta ser un futurista ni un genio tecnológico, pero debes poner pasión en lo que haces. "Por encima de todo, debes pensar en los clientes y actuar de forma adecuada", afirma Joris. "También debes tener poder de convicción para conseguir que los empleados participen en el proceso de transformación que quieres llevar a cabo, independientemente del puesto que ocupen en la organización. Debes estar dispuesto a hacer un esfuerzo adicional a corto plazo para obtener una posible recompensa a largo plazo. Es un proceso muy exigente del que no obtendrás una compensación inmediata. Debes ser de esas personas que sienten que su entusiasmo se apaga en situaciones estáticas, pero que se llenan de energía al participar en procesos de transformación".
Antes de llegar a Google en el 2010, Joris Merks-Benjaminsen trabajó en varias empresas de medios, publicidad y estudios de mercado. En la actualidad, es el responsable europeo de Programas de Google Digital Academy.
Gracias a sus ideas innovadoras, recibió el premio "Dialogue Marketer of the Year" en el 2012 y el premio "Marketing Book of the Year" por su libro "Online Brand Identity" (Identidad de marca online). Joris también fue nominado al premio "Company Researcher of the Year" y "Cross Media Man of the Year" en el 2013.
Google Digital Academy reúne a profesionales del marketing, directores de marca, estrategas, creativos, expertos en datos, especialistas en tecnología digital y directivos de empresas para ayudarles a diseñar una estrategia de transformación (digital) a través de talleres y formatos de aprendizaje digital innovadores.
