L’humain, facteur d’accélération de la transformation digitale

Juillet 2018 Vision

Quand le Référentiel 2015, étude signée EBG, Boston Consulting Group et IBM, évoquait les débuts de la transformation digitale, le Référentiel 2018 annonce l’entrée en phase de maturité digitale. En 3 ans, que de changements ! Analyses croisées de Lubomira Rochet, Global Chief Digital Officer de L'Oréal, Valérie Laugier, VP Digital & Innovation Marketing & Services de Total, Sylvie Jehanno, Directrice Générale de Dalkia, et Marc Bensoussan, Directeur Général d’IBM Global Business Services, sur un facteur clé d’accélération de la transformation digitale : l’humain.

Dévoilé lors de la 20ème Assemblée Générale de l’EBG, le 28 juin 2018 à Paris, le Référentiel s’appuie sur une étude auprès de 1200 décideurs issus de directions générales, digitales ou fonctionnelles et de 75 entretiens en face-à-face avec des dirigeants d’entreprises françaises et internationales (grands groupes ou digital natives) sur leurs stratégies de transformation à tous les niveaux de l’organisation.

Coupler expérience client et expérience employé

Le client est au centre de toutes les attentions. Plus que jamais, les entreprises misent sur des méthodologies de type design thinking pour travailler la simplicité, la rapidité et la pertinence des parcours et garantir une expérience client de qualité. L’étude révèle que 68% des dirigeants d’entreprises accordent plus d’importance à l’expérience client qu’au produit lui-même. Mais, au-delà des améliorations susmentionnées, les entreprises ont compris qu’elles pouvaient s’appuyer sur l’expertise et la connaissance produits et marchés de leurs employés. Le couple expérience client/expérience employé devient alors un atout majeur pour développer de nouveaux services à forte valeur ajoutée. Avec Veiller sur mes parents, La Poste met à disposition son réseau de facteurs pour assurer le bien-être et l’autonomie des personnes âgées. Idem pour AccorHotels et son service de conciergerie premium John Paul voué à améliorer l’expérience de ses voyageurs avant, pendant et après leurs séjours.

Autre exemple : il y a quelques années, le groupe Total lance une filiale sur la marché domestique, Fuel Market. « Nous étions persuadés qu’à partir du moment où les gens voulaient du fuel domestique, ils voulaient être livrés le lendemain ou le surlendemain », explique Valérie Laugier. Un a priori plus qu’une attente réelle. « On a proposé aux clients de choisir eux-mêmes leur plage horaire de livraison dans les 5 jours avec des tarifs préférentiels quand elle correspondait à des plages logistiques plus simples à gérer pour nous. Non seulement on a baissé le mécontentement côté clients, mais on a enlevé de la pression sur nos collaborateurs des services logistique et commercial. » Conclusion : « le couple expérience client/expérience employé est gagnant-gagnant. »

Aujourd’hui, 70% des entreprises interrogées jugent l’expérience employé au moins aussi importante que l’expérience client. Plus encore, 61% des entreprises estiment que le facteur humain aura un impact majeur dans les 3 prochaines années. « Le facteur humain revient en première place », souligne Marc Bensoussan. « On se rend compte qu’on a des personnes avec un vrai savoir-faire et que c’est un atout clé dans cette économie nouvelle. »

Incarner la transformation digitale pour mieux l’infuser

Plus que jamais, les entreprises ont besoin d’un premier de cordée pour porter la vision stratégique, coordonner le plan de transformation digitale et débloquer les moyens financiers et humains nécessaires à la transformation de toutes les lignes métiers.

Il y a 3 ans, rappelle Marc Bensoussan, l’acronyme CTO désignait le Chief Technology Officer. « La technologie était alors essentielle pour se transformer. » L’année dernière, on parlait de Chief Transformation Officer, car la technologie apparaissait comme « importante, mais pas essentielle ». Aujourd’hui, le CTO devient Chief Talent Officer, à l’instar de Publicis. « In fine, si vous n’arrivez pas à entraîner vos employés derrière vous, vous ne pouvez pas servir vos clients. »

Propos soutenus par Lubomira Rochet : « une transformation digitale réussie ne commence pas par la technologie, mais par l’humain, et notamment par le support et l’enthousiasme que peut manifester un PDG ou un CEO pour le sujet. » Dès 2010, Jean-Paul Agon, PDG du groupe L’Oréal, déclare « l’état d’urgence digitale ». Les mots sont forts, mais il fallait mobiliser l’ensemble de l’organisation pour stratégiser la transformation digitale et percevoir les avantages compétitifs. « Jean-Paul Agon a été extrêmement visionnaire et motivé sur le sujet. Derrière, nous arrivions avec une awareness et un travail de conviction qui avait déjà été faits. »

Selon l’étude, 60% des entreprises interrogées reconnaissent que la transformation digitale doit être portée par la direction. Car la vitesse d’adaptation viendra de la capacité du management à irriguer tous les niveaux de l’entreprise et à mettre l’ensemble des équipes sur la bonne voie.

Plus que transmettre, accompagner

La transformation digitale est avant tout une transformation. Il faut embarquer tout le monde et permettre une montée en compétences généralisée pour passer à l’étape suivante. Tout ne se fait pas en un claquement de doigts. Plusieurs années se passent, indique Lubomira Rochet, et il est indispensable d’avoir « un centre de compétences partagées qui puisse faire le travail de pilote, de test&learn, de scaling et de learning. » Pour construire un socle de compétences solides et accélérer la transformation, L’Oréal a notamment recruté 2000 experts digitaux et formé plus de 20 000 personnes.

Quel que soit le degré de maturité de l’entreprise, la transformation digitale appelle un accompagnement spécifique du management pour conduire le changement et gagner en agilité.

Filiale du groupe EDF, spécialisée dans les services énergétiques et la production d'énergie décentralisée, Dalkia montre à quel point le digital transforme positivement les métiers. « Chaque mois, nos techniciens relevaient les compteurs de consommation de gaz, d’électricité et d’air comprimé », note Sylvie Jehanno. « Maintenant les données nous arrivent en digital. Le technicien est soulagé de ne plus faire ce geste qui n’avait pas une valeur ajoutée incroyable, mais quel impact sur son autonomie personnelle et quelle responsabilité dans sa relation client ? Ce ne sont pas juste des outils digitaux, pas juste du e-learning, pas juste des applications. C’est aussi beaucoup d’accompagnement du manager, qui devient un coach plus en proximité de ses techniciens. »

La conclusion revient à Marc Bensoussan : « On parle de transformation de nos métiers et de nos modèles, mais nos employés jouent un rôle essentiel. Je suis ravie de retrouver l’humain au premier rang de cette transformation. »

Quand les entreprises s’organisent face à la disruption digitale