Oggi per le aziende è rischioso non stare al passo con i cambiamenti. Ma in realtà adattarsi alle novità è un problema che esiste da sempre. Nel 1809 Charles Darwin scrisse: "Non è la specie più forte che sopravvive, né la più intelligente, ma quella più reattiva ai cambiamenti." Dato che adesso le situazioni cambiano a tempo di record, la legge di Darwin non è mai stata più pertinente. Che cosa possono fare allora i direttori del marketing per cavalcare l'onda degli avvenimenti e dare l'esempio al resto dell'organizzazione?
1. Adottare un approccio orientato al cliente
Uno dei fattori cruciali di successo delle aziende leader, è quello di avere la capacità di fornire ai clienti un'esperienza unica in tutti i touchpoint. Questo significa, per te e gli atri responsabili della tua azienda, di far in modo che l'organigramma non sia visible all'esterno nè che interferisca nella relazione con i consumatori.
I KPI dei team influiscono in modo significativo sull'esperienza dei clienti. Ad esempio, molti reparti di e-commerce sono incentivati ad aumentare le vendite online, mentre i team responsabili dei negozi fisici sono incoraggiati a incrementare le vendite offline. Tuttavia i clienti tendono a utilizzare indistintamente canali online e offline durante il loro percorso, pertanto si aspettano un'esperienza uniforme. "Realizzare la migliore esperienza per il cliente non significa trovare un unico KPI customer-centric, ma identificare una serie di KPI che incoraggino i vari enti aziendali ad interessarsi all'intero processo di acquisto compiuto dal cliente, non solo alla loro fase di pertinenza", spiega Joris Merks, Head of Programmes di Google Digital Academy. I responsabili all'interno della tua attività controllano il lavoro di tutti i team, pertanto sei nella posizione ideale per sollecitare l'adozione di KPI che favoriscano l'allineamento delle diverse attività aziendali.
Spesso, un problema correlato a questa situazione è che i diversi team interni siano focalizzati su diverse parti del processo di acquisto del cliente e questo li porta a prendere decisioni in ambito tecnologico senza coordinarsi con gli altri team. Più è debole l'allineamento delle strategie, meno positiva sarà l'esperienza dei clienti. "Le scelte tecnologiche, che consentono di presentare un'immagine coerente della tua azienda e di acquisire una visione completa dei consumatori, dovrebbero essere fatte a un livello aziendale sufficientemente elevato da poter uniformare i sistemi e coordinare gli enti in tutte le fasi del percorso dei clienti", consiglia Joris.
Considera ad esempio l'utilizzo dei tag. Se i tag e gli altri identificatori unici sono allineati in tutti i team, ti permetto di collegare facilemente i dati inerenti al percorso d'acquisto del cliente. Ma se, per esempio, il team responsabile delle newsletter elettroniche utilizza un tag diverso dal team dedicato al sito web, non saprai mai se un utente è stato effettivamente esposto ad entrambi. Consultando i dati, infatti, potresti pensare di aver parlato a due persone diverse rischiando di trattare un cliente fedele e abituale come qualcuno che non ha mai acquistato dal tuo sito. I tag possono sembrare un aspetto maginale, ma sono un modo molto efficace per ricordare che le decisioni interne di carattere tecnologico devono essere orientate al cliente.
2. Imparare e promuovere un linguaggio tecnologico comune
Una difficoltà che si riscontra spesso in molte aziende è il divario tra i responsabili d'azienda e gli esperti al loro interno. Nell'ambito dello sviluppo tecnologico, le nuove soluzioni sono talmente frammentate e si evolvono così rapidamente che solo gli esperti possono capirle e promuoverle. Il problema è che spesso il loro linguaggio risulta molto tecnico e non facilmente comprensibile.
"Gli esperti tendono a essere gli unici che capiscono in dettaglio come funziona la tecnologia; tuttavia, non sempre sono in grado di dare una visione d'insieme che aiuti gli altri team a spingersi al di là dei propri confini. ", dichiara Joris. "Questo è compito del responsabile, che però spesso non ha le giuste conoscenze tecniche. Motivo per cui una stretta collaborazione tra gli specialisti e i leader d'azienda, rende più facile prendere decisioni tecnologiche unificate." Morale della favola: incoraggia esperti e responsabili a comunicare tra loro, invita più spesso gli specialisti a partecipare alle riunioni dirigenziali e non considerare la tecnologia e di dati come una materia a sé. Per essere efficace e utile, la tecnologia deve permeare l'intera organizzazione ed essere formulata in un linguaggio accessibile a tutti.
3. Costruire e incoraggiare la cultura dell'innovazione
La trasformazione non è un piano o un programma, ma una serie di esperimenti a catena, non sufficientemente ingenti da consentirne l'esecuzione immediata, ma abbastanza rilevanti da rivoluzionare almeno qualche vecchio metodo di lavoro. Oggi le attività hanno bisogno di un ambiente di sperimentazione continua per sopravvivere e crescere.
Al contrario, tutte le attività che si basano esclusivamente sul ROI bloccano il processo di trasformazione. Per quale motivo? Il ROI è più facile da quantificare per gli obiettivi a breve termine rispetto a quelli nel lungo periodo, motivo per cui focalizzarsi solo sul ROI, potrebbe far perdere di vista l'obiettivo principale. Allo stesso tempo, non si può prevedere il ROI di qualcosa che non è mai stato provato, per questo motivo questo approccio stimola poco uno spirito di scoperta e innovazione.
"Il ROI è importante perché aiuta a ottimizzare il business esistente. Consente di migliorare il rapporto qualità/prezzo per i clienti, nonché di aumentare il budget da investire nel futuro", spiega Joris. "Il rischio nasce quando pensi di poter applicare le metriche del ROI al futuro utilizzando gli stessi metodi adottati per il passato. Tutti i modelli predittivi si basano su dati anteriori, pertanto non possono prevedere qualcosa di fondamentalmente diverso da tutto ciò che è avvenuto prima. Se i leader d'azienda tentano di applicare al futuro gli stessi metodi decisionali basati sul ROI, utilizzati per analizzare il passato, si renderanno presto conto che i dipendenti non lavorano in funzione del futuro e quindi non fanno niente di essenzialmente diverso rispetto a prima."
In altri termini, se i dipendenti percepiscono che l'unico modo per convincerti a provare qualcosa di nuovo è presentare una proposta di business con un ROI calcolato con precisione, finiranno sempre per concentrarsi sull'impatto a breve termine. Inoltre, non tenteranno mai qualcosa di radicalmente nuovo né oseranno mai impegnarsi in progetti che richiedono una curva di apprendimento, impedendo fondamentalmente alla tua attività di adattarsi alla trasformazione. La soluzione? Ricorda che una proposta di business non si basa solo su una metrica del ROI, ma può fondarsi anche su tendenze quantificabili o su informazioni; se riesci a fornire una proposta di business più flessibile come formato e logica, le persone saranno più propense a impegnarsi in attività più innovative.
Per incoraggiare la volontà di sperimentazione e rendere possibile la trasformazione, favorisci un ambiente aperto e crea una cultura che consenta il fiorire di nuove idee. Assumi persone versatili e aperte al cambiamento, fornisci loro strutture il meno rigide possibile e, al contempo, gli strumenti e l'ambiente di lavoro in grado di motivarli a mettersi in contatto con gli altri per creare strutture fluide e personalizzate per i propri progetti.
4. Comunicare una vision e assumere un tipo di leadership che stimoli il cambiamento
Le barriere sono una componente chiave della trasformazione digitale, quindi non possono essere una scusa per NON approcciare il cambiamento. Il problema è che le azioni necessarie per attuare la trasformazione digitale comportano un maggior carico di lavoro in quanto non si adattano mai a processi o strutture esistenti e non è quasi mai possibile basarsi sui dati già disponibili. Inoltre, espone ad un rischio maggiore rispetto ad utilizzare vecchi metodi che porteranno a risultati finali più o meno aspettati. Adottando sistemi nuovi invece non si sa se i risultati saranno positivi e l'impatto che avranno.
Se vuoi che la tua azienda attui la trasformazione digitale, le persone al suo interno devono persistere nella volontà di lavorare di più e correre più rischi, perché credono che sia la strada giusta da intraprendere, vedono uno scopo in quello che fanno e l'azienda li ricompenserà per la loro imprenditorialità.
Come responsabile, che cosa puoi fare per preparare questo tipo di scenario? Prima di tutto, definisci obiettivi per orientare le persone al futuro, inclusa una visione a lungo termine veramente solida con sfide chiare che i dipendenti dovranno affrontare. In secondo luogo, imposta gli obiettivi e fornisci strumenti che facilitino la collaborazione tra i vari enti aziendali. Incoraggia tutti a mettersi in contatto con gli altri a prescindere dalla gerarchia o dalla posizione nell'organigramma.
Infine, premia la sperimentazione e le strategie di apprendimento a partire dai risultati positivi e negativi. Dato che non puoi misurare quello che non è mai stato provato, devi proporre incentivi che incoraggino le persone a eseguire attività innovative. Iniziative semplici come premi e bonus possono fare una grossa differenza perché trasmettono ai dipendenti quanto siano apprezzate le capacità imprenditoriali.
Come responsabile, non devi essere un fanatico o un futurista della tecnologia per guidare la trasformazione digitale, ma ci devi mettere passione. "Devi soprattutto avere a cuore il cliente e preoccuparti di fare la cosa giusta", afferma Joris. "Inoltre, devi avere la capacità di convincere i dipendenti ad affrontare la sfida che hai deciso di accettare a prescindere dal loro ruolo nell'organizzazione.Devi essere pronto a fare uno sforzo in più nel breve periodo per raccoglierne i potenziali frutti nel lungo periodo. Tutto questo richiede molta energia senza una ricompensa immediata. Devi essere una persona che si sente meno motivata quando le cose non cambiano, ma si ricarica di nuove energie con il processo di trasformazione."
Prima di lavorare per Google nel 2010, Joris Merks-Benjaminsen ha lavorato per numerose aziende specializzate in pubblicità, media e ricerche di mercato. Ora ricopre la carica di European Head of Programmes per Google Digital Academy.
La sua filosofia d'avanguardia gli ha consentito di vincere i premi "Dialogue Marketer of the Year" nel 2012 e "Best Marketing Book of the Year" per la sua opera "Online Brand Identity". Joris è stato candidato anche per i premi "Company Researcher of the Year" e "Cross Media Man of the Year" nel 2013.
Google Digital Academy, attraverso workshop e innovativi formati didattici digitali, riunisce professionisti del marketing, responsabili dei brand e delle strategie, creativi, esperti di dati e digitali, nonché leader aziendali per consentire loro di definire insieme una strategia di trasformazione digitale adatta alle proprie esigenze.
