Цифровая трансформация: четыре совета для руководителей

Не успевать за изменениями сейчас особенно опасно для компаний. Но идти в ногу со временем всегда было непросто. Ещё в 1809 году Чарльз Дарвин писал: "Выживает не самый сильный и не самый умный, а тот, кто лучше всех приспосабливается к изменениям". В современном мире перемены происходят быстрее, чем когда-либо, так что за два столетия закон Дарвина стал только актуальнее. В этой статье мы поговорим о том, что нужно руководителям в сфере маркетинга и их компаниям, чтобы максимально эффективно пользоваться возникающими сегодня возможностями.

1. Клиентоориентированность 

Одна из основных характеристик современных успешных компаний – комплексное взаимодействие с клиентом на пути к конверсии. Это означает, что структура вашей организации не должна быть видна клиентам или препятствовать работе с ними. 

Качество обслуживания клиентов в значительной степени зависит от КПЭ отдельных команд. Например, нередко бывает так, что отделы электронной торговли заинтересованы в онлайн-продажах, а отделы розничной торговли – в продажах офлайн. Однако сами покупатели используют онлайн- и офлайн каналы одновременно, и им должно быть комфортно переходить из одних в другие и обратно. "Чтобы повысить качество обслуживания, необязательно разрабатывать единый набор клиентоориентированных КПЭ, – объясняет руководитель программ Google Digital Academy Йорис Меркс (Joris Merks). – Достаточно установить КПЭ, которые будут мотивировать разные отделы учитывать весь путь клиента к покупке, а не только "свой" этап". Руководители видят работу всех отделов и могут предлагать КПЭ, которые обеспечат единство подхода.

Также проблемы могут возникать, когда отделы фокусируются на разных этапах пути к покупке и принимают технологические решения, не посоветовавшись с коллегами из других отделов. Чем менее согласованы действия отдельных команд, тем ниже качество обслуживания клиентов. "Технологические решения, которые помогают создать единый подход к работе с клиентами и получить цельную картину их поведения, должны приниматься на высоких уровнях, – рекомендует Йорис. – В таком случае путь к покупке не окажется разбит на несколько несогласованных этапов". 

Возьмем, например, теги. Если все отделы используют одинаковую систему тегов и других уникальных идентификаторов, полученные данные легко объединить. Но если команда, отвечающая за рассылки, использует одни теги, а работающая с сайтом – другие, вы не сможете сопоставлять информацию о клиентах. В результате возникнет риск путаницы, когда лояльный клиент будет по другим данным считаться новым посетителем сайта, который ещё ничего у вас не покупал. Теги могут показаться несущественной мелочью, но на самом деле они отличный пример того, что внутренние технологические решения должны быть клиентоориентированными. 

2. Создание и введение единого технологического языка 

Несогласованность также нередко возникает между руководством и специалистами. В технологической сфере перемены происходят очень быстро, а решения зачастую фрагментированы, и только специалисты могут видеть, что за ними стоит. Само по себе это нормально. Проблемы начинаются тогда, когда специалисты не могут объяснить происходящее всем остальным простым языком. 

"Специалисты хорошо разбираются в технологиях, однако у них не всегда есть возможность рассматривать ситуацию в целом, а не с позиции своего отдела, – объясняет Йорис. – Это уже задача руководителей, но им порой не хватает знаний. Только при совместной работе руководителей и специалистов удается принимать комплексные технологические решения". Так что же нужно делать? Говорите специалистам и руководителям о необходимости сотрудничества. Чаще приглашайте технических специалистов и аналитиков на встречи руководства. Не воспринимайте технологии как отдельное направление, не связанное с деятельностью компании. Эффективное использование технологий возможно только в том случае, когда они внедряются повсеместно и объясняются доступным языком. 

3. Культура инноваций 

Преобразования – это не план и не проект. Это последовательность экспериментов, каждый из которых по отдельности легко реализовать, но в совокупности они приводят к переменам в стиле работы. Современным кампаниям необходимо научиться экспериментировать, чтобы не просто выжить, но и добиться успеха. 

Получается, что в компаниях, ориентированных только на рентабельность инвестиций, преобразования не проводятся. Дело в том, что рентабельность проще определять для краткосрочных целей, чем для долгосрочных, и при таком подходе в центре внимания оказывается сиюминутная выгода. К тому же невозможно спрогнозировать рентабельность того, что вы никогда не использовали, поэтому нет стимула пробовать новаторские методы.

"Рентабельность инвестиций важна тем, что помогает оптимизировать существующую бизнес-стратегию, – рассказывает Йорис. – В результате вы получаете более высокую ценность при тех же расходах, и у вас появляются средства на развитие. Однако на рентабельность можно ориентироваться только в существующих методах, но не в экспериментах. Все прогнозы основаны на данных за прошлые периоды, а эффективность того, что вы ещё никогда не делали, рассчитать нельзя. Если руководство при планировании развития опирается на рентабельность инвестиций, преобразования останавливаются, поскольку новые методики внедряться не будут". 

Другими словами, если ваши сотрудники считают, что убедить вас попробовать что-то новое можно, только представив прогнозы будущей рентабельности, их предложения всегда будут сводиться к краткосрочным мерам. Они не станут предлагать ничего принципиально нового, компания не будет вкладывать средства в проекты с долгим периодом внедрения, и все это означает отсутствие преобразований. Чтобы не попасть в подобную ловушку, важно понимать, что успех измеряется не только рентабельностью инвестиций. Предложения могут основываться на измеряемых тенденциях, на данных анализа. Если вы будете рассматривать предложения в разных форматах и с разными обоснованиями, вашей компании станет проще вкладывать средства в преобразование и развитие. 

Чтобы сотрудники вашей компании стремились экспериментировать и предлагать новое, нужно создать культуру, в которой поощряется свободное выражение идей. Наймите сотрудников, обладающих большим набором навыков и готовых к переменам, упростите организацию по максимуму, предоставьте им требующиеся инструменты, а также возможность общаться с коллегами и самостоятельно выстраивать необходимую им структуру в рамках конкретных проектов. 

4. Понимание перспектив и постоянное развитие 

Препятствия – неотъемлемый элемент цифровой трансформации. Они НЕ мешают преобразованиям, потому что являются их частью. Цифровая трансформация всегда требует больших усилий, ведь в большинстве случаев она несовместима с существующими процессами и структурами. Практически всегда приходится перестраивать все с нуля. По этой же причине цифровая трансформация означает более высокие риски: когда вы используете привычные методы, то обычно можете спрогнозировать и процесс, и итоговый результат. Когда вы всё меняете, то не знаете, насколько эффективными окажутся ваши действия и добьетесь ли вы успеха.

Чтобы осуществить цифровую трансформацию в вашей компании, нужно убедиться, что сотрудники готовы к большей нагрузке и повышенному риску. Они должны верить в то, что перемены необходимы и направлены на решение общих задач и что затраченные усилия будут должным образом компенсированы. 

В чем заключается ваша задача как руководителя в такой ситуации? Во-первых, разработайте цели, которые помогут сотрудникам смотреть в будущее, в том числе отдаленное, и четко сформулируйте задачи.  Во-вторых, создайте цели, которые стимулируют сотрудничество между отделами, и предоставьте инструменты для их достижения. Ваши сотрудники должны знать, что могут обратиться к любому коллеге независимо от того, в каком отделе он работает и какую должность занимает. 

Наконец, поощряйте эксперименты и изучение нового на практике (в том числе с неудачным результатом). Поскольку нельзя измерить то, что вы ещё не пробовали делать, необходимо создать специальную систему поощрений за инновации. Даже обычные премии и бонусы могут наглядно продемонстрировать сотрудникам, что инициативность поощряется и вознаграждается.

Руководителям необязательно досконально разбираться в технических новинках, чтобы успешно проводить цифровую трансформацию. Достаточно быть в ней заинтересованными. "Самое главное – помнить об интересах клиентов и стремиться делать то, что нужно, – считает Йорис. – Кроме того, надо уметь заинтересовать людей в решении вашей проблемы – в том числе тех, кто не работает в вашей компании. Также вы должны быть готовы вкладывать ресурсы и энергию сейчас, чтобы получить результаты в будущем. Хороший руководитель не переносит застоев в работе и ощущает прилив энергии в процессе преобразований".


Йорис Меркс-Бенджаминсен (Joris Merks-Benjaminsen) работал в сфере медиа, рекламы и аналитики. В 2010 году он пришел в Google и сейчас занимает должность руководителя программ Google Digital Academy в Европе. 

Йорис получил награду Dialogue Marketer of the Year в 2012 году за новаторское мышление. Его книга Online Brand Identity (Образ бренда в Интернете) была названа лучшей книгой года по маркетингу. Также он был номинирован в категориях Company Researcher of the Year и Cross Media Man of the Year в 2013 году 

Google Digital Academy предлагает обучение в инновационных цифровых форматах и объединяет маркетологов, менеджеров по бренду, стратегов, креативных специалистов, аналитиков, специалистов по цифровым технологиям и руководителей для совместной работы над цифровыми трансформациями.

Как перейти к маркетингу на основе данных