Мы продолжаем серию интервью с первыми лицами ведущих медийных агентств в России. На этот раз Джефф Чалмерс, Publicis Media Chief Operating Officer, рассказал о том, почему, несмотря на развитие технологий, основополагающая философия медиа-рынка осталась на том же уровне, что и 10 лет назад, и как маркетологи могут выйти за ее рамки и начать создавать проекты, меняющие мир и работающие с эмоциями потребителей.

Джефф, почему медиа? Как вы оказались в этом бизнесе?

Как и многие — случайно. После университета я поехал в Стамбул поучить турецкий язык. И практически сразу начал преподавать английский генеральному менеджеру Carat Turkey. У него никогда не было времени. Поэтому я часто просто сидел и ждал его в лобби. Со временем сотрудники агентства стали просить меня помочь по мелочи. Поначалу это касалось преимущественно программного обеспечения: все меню и справки ПО были на английском, а они не знали его достаточно хорошо. Постепенно я начал помогать им и с другими задачами. В конце концов, я стал работать в Carat Turkey с международными клиентами и заниматься развитием нового бизнеса.

Как получилось так, что вы переехали в Россию и начали работать в Publicis Media?

После Carat, я работал в Leo Burnett Turkey. Это было в 1999 году, тогда они только запустили диджитал агентство iLeo. Мы делали много интересных проектов, в том числе с крупными брендами, такими как Johnnie Walker и P&G. Но ударил кризис, и многие международные клиенты урезали бюджеты. Из 10 человек, работавших тогда в этом подразделении, остались только двое. А мне захотелось попробовать что-то новое.

В этот момент возникла возможность поехать в Россию на должность медиа-директора в MediaVest. А когда уже в Москве я встретился с Дмитрием Бартеневым, он предложил мне возглавить только открывшийся Starcom. Я согласился и с тех пор уже 15 лет живу и работаю в России с перерывом в несколько лет, которые я провел в MediaVest в Нью-Йорке.

Получается, вы работаете в российском Starcom с самого начала. Как изменилось агентство за эти годы?

Тогда все было проще и меньше. Мы были агентством со штатом 30 человек, но уже работали с крупными клиентами: Kraft Foods Inc (сегодня — Mondelez International Inc.), Philip Morris, Ferrero. У нас, например, был один сотрудник, который отвечал и за радио, и за кино, и за диджитал. Тогда нам надо было убеждать людей работать с цифровыми технологиями, потому что никто не хотел этого делать. За эти 15 лет поменялось многое. Сегодня только диджиталом у нас занимаются более 150 человек. А сам бизнес стал сложнее и требовательнее.

В прошлом году ваш холдинг завершил масштабную реорганизацию. Как вы оцениваете ее результаты?

На мой взгляд, реорганизация уже ведет нас к позитивным изменениям. Изначально внутри холдинга были две крупные самостоятельные группы — Starcom MediaVest и ZenithOptimedia — со своими интересами, целями и бизнесом, а за экспертизу отвечало подразделение VivaKi. Теперь мы создали единую структуру для всего медиа холдинга — Publicis Media. Здесь объединились наши ресурсы, мы используем единые технологические платформы. Но в то же время, каждое агентство имеет свою ключевую экспертизу и строит рекламные стратегии, исходя из накопленного опыта. Кроме того, мы выделили несколько практик, которые стали центрами экспертизы по основным диджитал-направлениям: к примеру, Data, Technology and Innovation, которая отвечает за все новые продукты, проекты, работающие с данными и programmatic-решения. Благодаря реорганизации мы получили возможность расширяться. В прошлом году мы наняли более 100 человек. Кроме того, у нас появилось больше сфер для развития технологий и инвестирования.

Давайте поговорим о том, как трансформируется индустрия. Какие важные изменения произошли в профессиональной среде за последние годы?

Индустрия изменилась радикально. Благодаря инвестициям в технологии и диджитал мы получили множество новых возможностей. Стало больше специалистов. Уже нет ничего общего между тем сотрудником, отвечавшим за радио, кино и диджитал, и современными programmatic-байерами, которые работают с разнообразными платформами и динамическими креативами. Это два разных мира. В то же время многое осталось неизменным.

Что же тогда не поменялось?

Сейчас я говорю с позиции человека, многие годы работавшего в Starcom и Leo Burnett. Оба этих агентства всегда уделяли особое внимание креативности и пониманию потребителя. На мой взгляд, несмотря на огромный технологический сдвиг, неизменной осталась философия, лежащая в основе нашей индустрии. Мы до сих пор в большой степени рынок, который движется вперед за счет тактического мышления. Мы используем новые сложные инструменты и огромный объем данных для достижения все тех же целей, что и 10 лет назад. А наша главная стратегия — создать сообщение «А» и доставить его потребителю «Б». Даже если мы знаем все про настроение, интересы и покупательские привычки пользователя и создаем релевантное сообщение, а затем доставляем его в самый правильный момент; даже если мы используем для этого самые современные технологии, мы все равно совершаем просто действие передачи сообщения «А» в пункт «Б». Более сложное и точное, но все же механическое действие.

Я не критикую эту стратегию. Уметь работать с инструментами, большим объемом данных и доставлять пользователям релевантное сообщение с высокой точностью — фундаментальное требование к современным агентствам. Но есть нечто большее. Почему человек выбирает продукт определенного бренда? Что мотивирует его на покупку? Мы не сможем в полной мере удовлетворить ожидания современного потребителя, думая только о технической стороне. Влияние на решения людей — не чисто рациональный процесс. Это процесс эмоциональный. Мы становимся все лучше и лучше с точки зрения технологий, но забываем про эмоции потребителей. Выделить бренд среди других и изменить правила игры способны «большие» идеи.

Когда компания делает что-то по-настоящему инновационное, результат заметен сразу: реакция потребителя на бренд меняется мгновенно

Но ведь их вклад в рост метрик бренда практически неизмерим? А сегодня для брендов важно понимать отдачу от инвестиций, вложенных в маркетинг.

Когда компания делает что-то по-настоящему инновационное, результат заметен сразу: реакция потребителя на бренд меняется мгновенно. Эффект от таких кампаний сложнее измерить, потому что он связан с эмоциями людей. Поэтому в работе с «большими» идеями всегда есть процент неизведанного, процент риска и немного искусства. С другой стороны, все хотят предсказуемых результатов и стабильного роста метрик. Сейчас на рынке это основной фокус. Мы как агентство обладаем огромным количеством знаний о том, чего хотят пользователи, какие развлечения они предпочитают и как эффективнее всего взаимодействуют с брендами. Но рынок все еще ожидает от нас исключительно механических действий.

Существует ли идеальный сценарий совместной работы агентства, клиента и крупных диджитал компаний, таких как Google, который ведет к созданию кампаний, способных выделиться на рынке?

Конечно. Для создания таких проектов необходимо объединить усилия. Невозможно сделать ничего революционного, когда работа одних — предоставить технические возможности, работа других — создать сообщение, а третьи должны эффективно донести это сообщение до потребителей.

Мне нравится, когда к нам в офис приходят специалисты Google и маркетологи со стороны клиента, и мы в рабочих группах обсуждаем идеи для кампаний. Я считаю, что нас ограничивают не наши способности, не технологии и даже не бюджеты. Нас удерживают от прорыва устаревшие стандарты работы, стереотипы мышления и факт, что каждая из сторон ожидает друг от друга выполнения своей узкой задачи. А по-настоящему интересные проекты рождаются, когда все три стороны работают вместе и у них общее понимание задачи. И это может изменить рынок. Когда кто-то на рынке берет на себя риск и запускает выдающийся проект, все мы, маркетологи, бренд-менеджеры, по-хорошему профессионально завидуем. Если наша реклама станет заметной, мы будем с гордостью рассказывать, что это гениальная идея наша. И тогда конкуренты тоже захотят сделать что-то интересное, смелое.

Влияние на решения людей — процесс эмоциональный. Целиком автоматизировать коммуникацию невозможно

Можете привести пример таких кампаний, созданных с участием Publicis Media на российском рынке?

Один такой проект мы делали совместно с Google. Если помните, в самый разгар кризиса в шоу «Вечерний Ургант» вышел ролик «Окей, рубль», который быстро стал вирусным. Мы хотели найти развлекательное решение, которые впишется в культурный контекст, затронет эмоции людей и в то же время будет отвечать ценностям бренда. В ходе совместного обсуждения с Ургантом родилась эта идея. К сожалению, маркетинговый бюджет Google был урезан, поэтому мы не смогли развить тему еще больше и сделать полноценную платформу «Окей, рубль». Но ролик все равно вышел и быстро набрал популярность.

Еще один хороший пример, принадлежащий компании S7 Airlines. Они мне нравятся своей смелостью и релевантностью культурному контексту. Согласитесь, когда в сложившейся политической обстановке вы запускаете кампанию с символом мира для перелетов между Москвой и Киевом, вы идете на определенный риск. Но именно такие кампании запоминают, делятся ими с друзьями и распространяют в социальных сетях. Я не знаю, имела ли эта кампания влияние на их бизнес. Но она точно привлекла внимание большого количества людей, среди которых была их целевая аудитория.

Мне нравятся вещи, которые делает «Сбербанк». Например, их проект с ипотекой и сервисом доставки котов на новоселье. Еще мне запомнился кейс с мобильным приложением «The Village: Парковки». С его помощью любой человек мог сфотографировать неправильно припаркованную машину, и эта информация быстро распространялась по социальным сетям благодаря геолокационным баннерам.

Но в целом таких проектов на нашем рынке не очень много.

Почему? Каким образом мы можем изменить ситуацию? Должны ли агентства брать на себя роль инициатора и рассказывать, зачем брендам создавать подобные проекты?

Отчасти это происходит потому, что наш рынок не однородный. Однородный рынок стимулирует игроков быть креативными. Без этого у рекламодателей нет абсолютно никаких преимуществ перед друг другом. Вы тратите одинаковое количество денег на рекламу, используете одинаковые медиа и обращаетесь к одним и тем же людям. А чтобы выделяться, вам надо делать смелые ходы.

В какой-то степени агентства должны влиять на ситуацию. Но изменить ее невозможно, работая только с одной стороны. Клиенты должны не бояться рисковать, а вендоры — активно участвовать в процессе и помогать на всех этапах.

А как развитие диджитал-технологий влияет на ситуацию, которую вы описываете?

В зависимости от выбранной модели диджитал ведет нас в два совершенно противоположных направления. С одной стороны, за счет своей технологичности он позволяет нам очень эффективно и точно передавать сообщения пользователям. С другой, диджитал ускоряет социальную динамику, а там, где важную роль играют социальные медиа, на первый план выходит контент. Таким образом, он одновременно позволяет нам точно совершать те самые механические действия и при этом заставляет быть более креативными и ориентированными на контент.

Как и большинство агентств, Publicis Media ведет курсы для студентов под названием «Кислород». Так вот, когда мы знакомим студентов с диджиталом, мы говорим, что его можно сравнить с электричеством. Мир, который существовал без электричества, не имел ничего общего с миром после его появления. То же самое с диджиталом. Доцифровой и цифровой миры — две разные вселенные. И мы сегодня находимся на самой начальной стадии развития этого цифрового мира.

Вы, как менеджер, ощущаете себя в роли наставника, который занимается образованием рынка?

Частично. Но что я могу рассказать о диджитале людям, которые уже родились в цифровом мире? Это то же самое, если человек, который ездил на лошади, вдруг начнет учить людей управлять автомобилем. Моя роль — вдохновлять и создавать условия, в которых люди могут делать то, что им интересно, но при этом работать с медиапланом и соответствовать требованиям рынка. Я должен находить баланс в таких вещах.

У вас в портфолио много глобальных брендов. Есть ли разница между работой с международными и локальными клиентами? Какие?

Сегодня этих различий становится все меньше. Многие российские компании выходят на новый уровень. Они готовы использовать данные и хотят создавать контент, который будет иметь ценность для их пользователей. Более того, международным компаниям есть чему поучиться у российских коллег. Раньше Россия была простым рынком для глобальных брендов. Они приходили сюда и органически росли на 10% ежегодно. Ситуация изменилась. Компании должны бороться за долю на рынке. И им надо привыкать к тем условиям, с которыми российские компании давно и успешно работают. Это касается и агентств. У нас в портфолио не очень много российских клиентов. Начиная работать с ними, мы сталкиваемся с непонятными нам реалиями. Но это позволяет нам расти и развиваться в ситуации, когда рынок становится все более ориентирован на локальные компании и локальные возможности.

Диджитал ускоряет социальную динамику, а там, где важную роль играют социальные медиа, на первый план выходит контент

Джефф, что вдохновляет вас в вашей работе?

Во-первых, возможность быть активным участником изменений, которые происходят сегодня. Когда я работал в Нью-Йорке, у нас на этаже сидело 150 сотрудников, занимающихся только Kraft Foods Inc. Еще 150 работали над другой частью бизнеса в Чикаго. Всего в MediaVest New York работало около 5000 человек. Очень сложно чувствовать свой вклад в развитие индустрии в компании такого размера, где у каждого своя четкая специализация. В России в этом плане больше свободы. Здесь мы находимся в самом центре изменений и создаем их сами.

Во-вторых, сама компания. Изменения происходят не только благодаря развитию технологий, но и благодаря людям. Я рад, что работаю со многими из тех, с кем начинал еще в 2001 году. Эти люди понимают ключевые ценности компании, понимают, куда и зачем мы движемся. Но в то же время, как я уже говорил, в прошлом году мы наняли 100 человек. Они пришли к нам с разным опытом или вообще без него из креативных агентств, от паблишеров, из маленьких стартапов. И мне очень интересно наблюдать, как люди нового поколения, на нативном уровне понимающие диджитал, и люди, знающие все про рынок и имеющие за плечами огромный опыт, взаимодействуют друг с другом.

И последний вопрос, что вы могли бы посоветовать маркетологам? Какую стратегию стоит выбрать в наступившем году?

Универсального совета не существует. Если мы говорим о первых лицах маркетинга крупных компаний, я бы посоветовал им рисковать. Обычно руководители — это люди моего возраста, выросшие в нецифровой среде. Мы более консервативны к вещам, с которыми плохо знакомы. Поэтому нам нужно выходить за рамки своей привычной среды, общаться с людьми и понимать, что происходит в реальном мире.

Не разговаривайте с младшим менеджером с позиции учителя, учитесь у него. Думайте о том, что мотивирует людей к покупке. Смотрите на вещи в другой перспективе. И давайте возможность новым взглядам и подходам работать на ваш бизнес. Если это значит, что вам нужно сделать что-то революционное — сделайте это. Создавайте пространство для свободы, в котором люди смогут экспериментировать, мыслить «большими» идеями и иногда ошибаться. Случается всякое, и это нормально.