Правила игры для директоров по маркетингу кардинально изменились. С распространением цифровых технологий поведение потребителей стремительно меняется, и маркетинг должен меняться вместе с ним. Это требует пересмотра роли директора по маркетингу.

Поведение потребителей меняется

В наши дни невозможно игнорировать те огромные изменения в покупательском поведении, которые принесли с собой цифровые технологии, такие как мобильные гаджеты и социальные сети. Например, в десяти странах (включая США) объем поиска на мобильных устройствах уже сейчас выше, чем на компьютерах, а оборот электронной торговли во всем мире ежегодно растет на 20%1. Как показало исследование BCG, несмотря на то что многие компании начали инвестировать в цифровую рекламу, директора по маркетингу все ещё беспокоятся, не слишком ли много средств они на нее расходуют. Их также живо волнует вопрос анализа данных..

Недостаток цифровых возможностей

Претерпевает изменения сама роль маркетинговой организации: сейчас маркетинг – это нечто большее, чем создание капитала бренда. Это тщательное планирование пути к покупке от самого начала и до конца. Однако на сегодняшний день многие организации просто не обладают достаточными возможностями, чтобы преуспеть в современном цифровом мире. В 2015 году компания BCG провела оценку цифровых возможностей по 100-балльной шкале2. Выяснилось, что среднее значение по всем маркетологам составило всего 57 баллов.

Вызывают беспокойство и организационные вопросы. Как показало отдельное исследование BCG, 30% директоров по маркетингу в качестве главного источника проблем назвали плохую коммуникацию из-за разрозненности и изолированности подразделений. 35% также упомянули недостаток квалифицированных аналитиков/специалистов по работе с данными3.

Границы размываются

Раньше существовало четкое разделение ролей между директором по маркетингу и директором по информационным технологиям. Сейчас оно стерлось. Деятельность, связанная с цифровым маркетингом, например изучение опыта использования товара, исследование пути к покупке и анализ данных, находится где-то посередине между этими ролями. Многие организации сегодня просто не готовы иметь дело с новыми цифровыми реалиями.

По сути, у директоров по маркетингу есть лишь два варианта:

  1. Превратить цифровые технологии в конкурентное преимущество.
  2. Превратить цифровые технологии в конкурентный недостаток.

Сохранять сложившееся положение вещей или делать несмелые шаги вперед – значит выбрать второй вариант. Прессинг со стороны традиционных и новых конкурентов подталкивает директоров по маркетингу на путь преобразований.

Главный вопрос, разумеется, как осуществить эту трансформацию. Каким образом директора по маркетингу могут сделать цифровые технологии главным конкурентным преимуществом своей компании? Этот вопрос можно разбить на три составляющие:

  • Как найти необходимые средства и продемонстрировать быстрые результаты, чтобы заручиться дальнейшим финансированием?
  • Как сделать так, чтобы новая модель деятельности была успешна в среднесрочной перспективе?
  • Как создать эффективную структуру (команды, организации, корпоративной культуры)?

Чтобы ответить на эти важные вопросы, BCG и Google составили план преобразований. Мы объединили знания BCG в сфере традиционного и цифрового маркетинга, а также управления изменениями с опытом Google в планировании и проведении эффективных цифровых кампаний. Результатом стал отчет, который вы найдете ниже.

Источники
  • 1Данные Google, Nielsen, eMarketer.
  • 2The Talent Revolution in Digital Marketing ("Революция в цифровом маркетинге"), BCG Focus, сентябрь 2015 г.
  • 3BCG, сравнительное исследование маркетинговых организаций, 2014 г.