二十餘年來，企業持續投入資源推動數位轉型，藉由工具與系統提升生產力與營運效率。當 AI 浪潮席捲全球，轉型的焦點已從數位化邁向更深層的 AI 轉型（AI Transformation）。然而，從數位轉型到 AI 轉型，挑戰不僅在技術導入，更在於人性與組織的調整。無論是人才架構或行銷決策，變革的本質皆是對既有慣性的挑戰，且不可忽視背後「人的情緒」。Google 台灣總經理 Tina Lin 在 2025 Google AI Labs 開場中，以「情緒覺察」結合經典的「變革管理成功五要素」，說明情緒背後未被滿足的需求。Tina 指出，當缺乏願景、技能、誘因、資源、行動計畫，將分別引發困惑、焦慮、阻抗及挫折，甚至因缺乏明確方向而誤起行動。
隨著企業意識到 AI 不僅是新技術，更涉及文化、流程與思維，組織開始尋求具系統性的調整路徑。從領導者的情緒覺察，到團隊協作與決策的再設計，AI 的導入正考驗著企業在策略與執行間的協調能力，意即如何在理解人性的同時，讓技術真正創造價值。
Google 作為 AI 生態系的重要推動者，長期觀察企業如何因應技術變革重新定義競爭力。在 2025 年度 Google AI Labs 活動中，Google 台灣透過專題演講與高階主管座談，聚焦「AI 如何重塑組織並驅動企業轉型」，打造前瞻視角與實戰洞見兼具的交流場域。現場齊聚各產業決策者與品牌行銷長，從高階管理者的角度切入，探討如何賦能團隊、以 AI 驅動行銷，並在浪潮初起時就掌握競爭優勢。在這波轉型浪潮中，無論是組織架構調整、人才策略重塑，或跨部門協作再設計，都是企業面對 AI 時代不可回避的核心課題。
AI 重塑人才架構，啟發文化與管理的新思維
iKala 共同創辦人暨執行長 Sega Cheng 在專題演講中指出，企業導入 AI 時，難題往往不是技術本身，而是難以估量的成效。雖然技術與工具快速普及，但資料整合、工作模式調整與組織適應並非一蹴可幾，因此推動初期常常「手感不明」，甚至因溝通與流程成本上升而產生內部質疑。
然而 Sega 強調，AI 導入已不是「要或不要」的選擇題，而是「何時開始」的問題（It’s not Yes or No, but WHEN?）。根據 Google Cloud 的資料顯示，企業平均需花六個月啟動並運行生成式 AI，並在六到十二個月後才會看到實際效益。這段節奏的掌握，比預期在短時間內看到成效更為重要。
導入 AI 成必然，「主管」是建立組織文化與管理機制的關鍵推手
Sega 也觀察到許多企業嘗試從單點式走向「主權 AI」，不仰賴外部平台，而是將資料留在內部更安全的環境中，發展自己的 AI 營運中心。然而，Sega 認為在技術挑戰外，AI 轉型能否成功，關鍵更在於「人」，尤其是「主管」。許多企業的高階主管對 AI 理解有限，也缺乏明確方向，導致推動力道不足、文化形塑的效果亦無法彰顯。領導層若缺乏意志與行動力，再先進的系統也無法撬動組織變革。Sega 以跑步機為喻：「一個人不會因為買了台跑步機放在家中就變成長跑選手。」許多企業投資購買 AI 工具，卻沒有建立使用文化與管理機制，無法從根本上改變日常工作習慣和思考方式，最終這些工具只會靜靜積灰塵、實現生產力的轉變則成為空想。
「高階主管的參與非常重要。」Sega 認為高階領導層要以開放心態擁抱、推動 AI。Sega 以自身為例說明，作為 CEO，他所能掌握的面向及格局較一般員工更為廣而深，他會整理財務預算、人力配置、產品指標等核心資料，並根據發展目標撰寫單則超過 2000 字的 prompt（提示詞）交予 AI，藉由高品質資料換取策略層級的洞見及計劃。他也會將 prompt 分享給團隊，讓員工學習如何與 AI 協作，進而提升生產力及品質。Sega 提醒，當高階主管能作為表率，自然能為團隊建立清楚的文化訊號。這種軟性的文化養成，比技術本身更具長期影響力。
「問人之前，先問 AI；加人之前，先問 AI」：職能與階層邊界的再定義
面對員工潛在的複雜情緒，Sega 認為原因並不全然出自對新工具的抗拒，更多的是對組織態度的不確定。例如，當員工疑問「老闆得知我在工作中使用 AI，是否會認為我在偷懶？」或者「當我的效率提升，是否只會被迫提升工作量？」，領導者需消弭這些心理障礙，明確讓員工理解「使用 AI 是被鼓勵的」。Sega 分享道，他在組織內提倡「問人之前，先問 AI」，讓員工相信無論職能及層級，AI 都能帶來幫助，且是上層支持的做法。如此一來，員工就能放心將 AI 納為工作流程的一部分。
除了工作效率，AI 也根本性地改變了工作結構。Sega 提到，現在許多企業提出「加人之前，先問 AI」。過去因資源、成本問題難以由一人扮演多種角色，如今成為可能。例如，一名 PM（專案經理），有了 AI 協助，能夠自行產出素材，甚至獨立打造 prototype（產品雛形）。AI 正快速改變人才結構與職能定義，比起傳統專精單一領域的「T 型人才」，企業更加需要具備跨領域能力的「π 型人才」。
同時，AI 也正在打破傳統職級的界線。以往由部門、階層決定的分工，如今因 AI 變得流動。企業需要思考如何重新設計職能架構、調整用人邏輯，才能在市場競爭中脫穎而出。這也意味著企業在延攬與培育人才時，必須重新思考角色與任務的關係。Sega 最後特別點出，「溝通能力」將會是這波變革中被放大的核心職能，因為懂得清楚表達需求、建構 prompt 與 AI 對話的人，能夠比其他人更快掌握主導權。
AI 的價值不只在於技術突破，更在於它如何滲透企業文化、驅動管理思維的轉變。當組織以 AI 重塑人才架構、重新定義角色與職能邊界，轉型將不只停留於工具導入階段，而是能從上而下、再回到組織內部的系統性升級。若企業能將 AI 內化為思考與決策的一部分，讓員工真正理解並信任它的價值，AI 將能從工具升級為營運動能，推動組織邁向更具敏捷與創新的未來。
從員工賦能到人才策略，AI 助力組織變革
在企業積極投入 AI 轉型時，如何讓技術不僅停留在導入階段，而是真正轉化為組織的營運動能，成為高階決策者最關注的課題。
本次 Google AI Labs 專家座談，匯集來自不同產業的企業高層，透過實務經驗分享，共同展開一場關於「AI 如何助力組織變革」的深度對話。討論以五大提問為主軸，聚焦於跨部門協作、員工賦能、導入優先順序與人才策略等面向，透過真實案例讓與會者看見企業在導入 AI 過程中所面臨的挑戰及實際落地的做法，以及由此帶來的組織調整與效能成長。
迎接 AI 時代新挑戰，企業重新思索定位與應對的契機
AI 的出現讓企業看見向前躍進的機會，潛在的挑戰卻也不可避免，尤其 AI 為各產業帶來的衝擊不一，與談人們首先分享「所屬產業在 AI 時代下的挑戰」。
來自交通運輸產業的 55688 集團執⾏⻑ Tracy Lin 提到，員工對 AI 的接受度與認知落差是一大挑戰。目前集團員工數超過千人，且橫跨多個部門與業務線，對 AI 的理解深淺不一，即使明白「AI 不會取代人，但會取代不懂 AI 的人」，許多第一線同仁因現階段 AI 對日常工作衝擊不大，仍難以感受到學習 AI 的急迫性，導致推動過程緩慢。
身處 AI 新創領域、⽂若虛 - AI 名⽚王創辦⼈ fOx Hsiao 以自身經驗為例，說明開發技術的普及化正在衝擊白領工作生態。在 AI 工具的輔助下，即便沒有工程背景，他也能獨力完成具相當完成度的 iOS App prototype，顯示 AI 正在打破傳統職能邊界，讓非技術背景的工作者也能以更低成本達成過去需仰賴專業團隊才能完成的任務。
長期耕耘電子商務產業的 FUNNOW Group 共同創辦人暨執行者 T.K. Chen 則分享，AI 的出現正對平台經濟造成根本性的衝擊。當 AI 能夠直接連結供給與需求、降低資訊落差，中介角色的價值將被大幅壓縮，而產業鏈勢必隨之改變。過去依賴中介角色創造價值的平台模式，正在被 AI 重新定義。T.K. 進一步提出「B2AI2C」的概念，說明未來品牌端與消費者端之間，AI 將可能成為全新的中介節點。
廣告行銷產業的電通⾏銷傳播集團策略創新⻑ Freda Shao 則指出，AI 的崛起讓媒體代理商面臨劇烈變化。過去代理商為客戶帶來的價值，無論是素材創意、受眾分析等，正逐漸被 AI 追趕。當環境不斷變化，身處代理商的從業人員需要不停思考如何從經濟、時間、學習等方面「降本增效」，讓自身能力隨科技進化。
四位與談人的經驗揭示出 AI 對產業帶來的挑戰並非單一面向。從員工認知落差、職能邊界鬆動，到產業價值鏈的重塑與競爭格局的變化，AI 浪潮成為企業重新審視自身定位與運作方式的契機。
T.K. Chen：「因為 AI，國際佈局變得更簡單也更困難」——利用AI 提升協作效率，並降低資訊落差
在 AI 趨勢下，許多員工已開始在各自的崗位上嘗試運用 AI，但要讓工具轉化為組織的競爭優勢，光是個人探索並不夠。「如何以 AI 提升跨部門協作效率」、打通資訊交換與協作流程，成為企業邁向下一階段轉型的關鍵。
T.K. 從「語言隔閡」的實務應用角度切入，分享 AI 的參與能夠讓跨國溝通變得更容易也更即時。從開發文件、內部知識庫，到多語言會議，AI 工具讓跨區合作變得流暢，也降低了資訊落差。然而，T.K. 亦提及每個國家、團隊對 AI 的熟悉程度並不一致 ，因此企業仍需投入教育與訓練資源，才能讓 AI 的協作效益真正落地。
Tracy 則更著重探討「讓 AI 發揮效益之前，企業必須先解決的根本問題」。她認為，只有當語言與資料定義一致、資訊透明且主管帶頭推動，避免部門之間因資訊不對稱而產生協作摩擦，AI 工具才能真正發揮協作價值。
從 T.K. 及 Tracy 的觀點可見，提升跨部門協作效率的關鍵不僅在於工具的導入，更在於組織的成熟度與協作環境的打造。AI 的確能降低溝通門檻、提升資訊流通速度，為跨部門協作創造全新的可能性，但若缺乏一致的資料語言、透明的資訊流與主管的引導力道，再先進的技術也難以真正落地。當企業同時強化「工具應用」與「組織基礎建設」，協作效能才能擴大並進一步轉化為橫向整合與市場競爭力。
Freda Shao：「當員工能因 AI 在客戶面前表現更好，他就會主動使用」——找到員工真正的激勵因子，形成推廣 AI 的動能
當企業已投入工具與資源，若員工未能將 AI 內化為日常工作的一部分，轉型效益勢必大打折扣。在任何組織中，都會同時存在先驅者與觀望者，「如何鼓勵員工使用 AI」也成為領導層推動轉型時必須面對的核心課題。
Freda 提到，AI 的推廣不能只停留在工具導入，而是要找到員工「真正的激勵因子」。以行銷代理商為例，客戶經理（Account Manager）最強烈的驅動力，往往來自「在客戶面前的表現」。當 AI 能協助他更快地閱讀財報、蒐集市場資訊、為客戶把關潛在風險，讓他在客戶面前展現聰明的樣貌，自然會形成內在動能，主動尋找 AI 的應用場景。與其硬性規定員工使用工具，不如讓他們看到 AI 如何能在關鍵情境中幫他們「贏」，這樣的誘因才能真正直擊痛點。
fOx 則更著重在「降低使用門檻」的重要性。他以 Google Suites 的各項工具及其中 AI 的整合為例，說明當 AI 能自然融入日常工作場景、降低操作門檻時，員工會更容易接受並主動使用。讓 AI 工具變得「無痛上手」，比強調其強大能力更能有效提升使用程度。
從 Freda 及 fOx 的觀點可見，推動員工使用 AI 的關鍵在於激發動機與降低阻力。當 AI 能滿足員工的工作需求，並協助他們在關鍵情境中展現價值，就能自然形成內在的驅動力。而透過降低使用門檻、整合既有工作環境，甚至尋找內部的 champions（推動者）來以點帶面擴散，也能讓 AI 使用文化更快速且自然地落地。
Tracy Lin：「AI 不是越快導入越好，而是要從最能產生影響地方開始」——以影響力為導向，奠定 AI 導入節奏
鼓勵員工使用 AI 是推動轉型的起點，但若缺乏清晰的導入策略與優先順序，再高的使用意願也難以形成規模效應。當各部門都有潛在應用場景，而資源與時間有限，「如何調整導入 AI 的輕重緩急」將決定轉型的節奏與成效。
Tracy 認為「AI 不是越快導入越好，而是要從最能產生影響的地方開始。」她以 AI 預測叫車熱點的產品開發案例說明，考量到並非全公司皆對 AI 有高熟悉度，她先讓對 AI 掌握程度較高、動能較強的成員組成團隊，先行落地有影響力的專案，快速創造可見的「小勝利」（small wins）。這樣的成功經驗不僅能讓團隊對 AI 的應用建立信心，也能作為內部案例，讓其他處於相似情境的同仁參考、交流並跟進，逐步擴大 AI 導入的規模與影響力。
Freda 則從資料基礎的角度補充，AI 導入的優先順序在於梳理出工作流程中有 good data（高品質資料）的環節，從能產生高價值的節點做起。以代理商業務為例，無論是協助客戶媒體投放或經營社群，每個節點都會產生大量資料。這些資料正是推動 AI 的核心資產。唯有先盤點出可用且高品質的資料，AI 導入才有意義。Freda 強調，「AI 導入不是革人的命，而是掌握節奏」，企業不需急於全面啟動，而是先讓機器標準化流程跑順，再讓人回到更高價值的創造與決策工作，讓人與 AI 的協作產生最大效益。
從 Tracy 與 Freda 的觀點可見，AI 導入的關鍵不在於「快」，而在於「準」。無論是以具影響力的專案作為起點，為轉型初期創造動能與說服力，或是回歸資料本質，從能創造最大價值的環節起步，當企業能從「影響力」的層次理清導入 AI 的輕重緩急，就能在早期階段快速累積實績，並為後續擴張奠定策略基礎，讓整體轉型節奏更聚焦。
fOx Hsiao：「延攬人才的挑戰一直沒改變」——打造能吸引 AI 人才並促進成長的組織環境
當企業已釐清導入 AI 的節奏與策略，下一步便回到組織的核心——「人」。再周延的策略與工具，若缺乏能夠推動與承接變革的人才，最終都難以落地。年輕世代對 AI 工具的接受度與熟悉度更高，且往往具備跨域能力與好奇心，但對工作內容、成長空間與企業文化也有更高期待。「如何延攬新世代 AI 人才」成為企業思考用人策略時需審慎思量的重要課題。
fOx 認為 AI 時代企業徵才的本質從未改變，即是找到「能解決模糊問題的人」。然而，具備創意及拆解任務能力的人才在市場並不多見，因此也需要在內部找到「champion」，讓這些已熟知 AI、機器學習應用的人，成為同事的小老師，定期分享及經驗傳承。此外，fOx 也觀察到隨著 AI 技術的成熟，越來越多資深技術人才開始選擇離開企業，投身個人或小型團隊創業。過去需要半年以上才能完成的專案，如今只需少數人就能在短時間內實現，這不僅加速了新創潮，也改變了企業的人才競爭環境。在這樣的情況下，企業延攬 AI 人才的挑戰不再只是吸引新血，更必須打造讓人才願意留下、持續創造的環境與機會。
T.K. 則認為，對新世代 AI 人才而言，彈性與探索空間比起傳統的職務標籤更具吸引力。他舉例企業可以透過 MA（Management Associate）制度，讓年輕人才在不同部門之間進行輪調，獲得資源、指導與實戰機會，而不必一開始就被固定在單一職能。T.K. 形容這樣的環境就像「靶場」，能讓新鮮人自由測試自己的「武器」，在多元的任務與情境中不斷成長。透過這樣的歷練，企業不僅能加速新進人才對組織的理解，也能培養具備開放思維與跨域整合能力的種子團隊，提升未來的 AI 整合戰力。
從 fOx 及 T.K. 的觀點可見，AI 時代的人才策略除了「找對的人」，也應著重「助力成長」。當企業一方面提供具有探索彈性與實戰歷練的制度，且透過內部 champion 形成 AI 文化的擴散核心，就能吸引並留住具潛力的新世代人才，也讓組織在技術變革的浪潮中，持續維持創新的能量與韌性。
面對 AI 科技持續進化，企業的挑戰早已不只是「導入工具」，而是如何真正「釋放潛能」。唯有與 AI 並肩前行，從思維到文化、決策到執行全面革新，才能讓 AI 技術成為推動決策、激發創意與連結人性的能量。當組織建立起持續學習與共創的機制，AI 轉型將不只是一次性的專案，而是驅動企業持續進化、邁向更具洞見與敏捷的長征。
